1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風(fēng)起兮龍自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才的四大失誤”。  
 ⑴沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略 
  市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭，這是老生常談的問題?；仡欙w龍集團的發(fā)展，除1992后造成整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。 
 ⑵人才機制沒有市場化 
  飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。長時間忽、企業(yè)難以高質(zhì)量運行的錯誤。 
⑶單一的人才結(jié)構(gòu) 
構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。
 ⑷人才選拔不暢 
  1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業(yè)蔓延。

案例簡介：死者梁某原在深圳市某設(shè)計院任高級工程師，1994年7月退休，同年9月由該設(shè)計院返聘繼續(xù)工作，她的丈夫還是該設(shè)計院的副總工程師。當(dāng)時她同設(shè)計院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當(dāng)月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。經(jīng)該設(shè)計院、設(shè)計院主管單位某總公司以及死者的親屬與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10.6萬元。
該設(shè)計院及其主管單位共同對梁某的死亡待遇作出如下處理：
第一，讓梁某的長女曹某到市社會保險管理局按退休員工死亡的保險標準領(lǐng)取撫恤金4338元，喪葬補助費2037元；
第二，墊付治喪期間梁某親屬的機票費、治喪費10091.6元；
第三，給梁某親屬補助12000元，并扣除已墊付的機票費、治喪費，實付其親屬補助200O元。
曹某對此處理不服，向當(dāng)?shù)貏趧訝幾h仲裁機構(gòu)提出申訴請求：
第一，梁某的死亡應(yīng)按因工死亡處理，用人單位應(yīng)補差（現(xiàn)待遇與因工死亡待遇之差）；
第二，根據(jù)深圳市有關(guān)工傷保險的規(guī)定，梁某的直系親屬包括其父母親（僑居海外）、子女（最小的次女已滿18周歲）。這些人應(yīng)享受撫養(yǎng)生活補助費。
仲裁結(jié)果： 
1、該設(shè)計院補發(fā)申訴人的撫恤金、喪葬費差額11000元，差額一年期利息1000元；
2、該設(shè)計院主管單位——某總公司負連帶責(zé)任；
3、駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親、母親、次女的申訴請求；
4、仲裁費490元，申訴人承擔(dān)190元，被訴人承擔(dān)300元。 

阿莫可公司（Amoco）是設(shè)在芝加哥的一家石油公司。公司經(jīng)理知道保持職業(yè)通道完全暢通的重要性，因此，他們關(guān)心才能通道就如同關(guān)心石油通道一樣。當(dāng)公司在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和技術(shù)上發(fā)生了變化時，阿莫可公司的員工可以迅速地調(diào)整以適應(yīng)新技能的需要。為了確保成功，還需要仔細地對個人才能和企業(yè)需要之間的矛盾進行有效地平衡。 
 H.勞倫斯主席的“Larry”漂洗工計劃使公司獲得重生，其中一部分內(nèi)容是，它將一個工作小組集中在一起，共同設(shè)計職業(yè)管理系統(tǒng)。這個工作小組包括高層經(jīng)理人員（得到了人力資源部門的大力支持）；另外，工作小組的每一個成員要對他或她將與之合作的員工進行一次人員“咨詢會”。通過職業(yè)管理系統(tǒng)的設(shè)計，500多個來自阿莫可公司各個階層的員工形成了一種合伙關(guān)系。 
阿莫可的職業(yè)管理系統(tǒng)（Amoco’s Career Management System， ACM）化了兩年半的時間才形成。它有四個關(guān)鍵的組成部分：（1）教育；（2）評估；（3）發(fā)展；（4）結(jié)果。教育是由每一個企業(yè)的高層管理組通過召開動員大會而發(fā)起的，并要求所有員工出席。接著，就是一個稱之為“開發(fā)ACM”的半天自愿教育計劃。ACM的第二個組成部分是評估，它是通過培訓(xùn)會議完成的。在這個會議上，要分析員工與公司目標有關(guān)的技能。員工可以在兩個評估小組之間進行選擇：一個主要集中在當(dāng)前的技能上，另一個稱為最大化職業(yè)選擇，主要集中在未來的職業(yè)計劃和工作豐富上。在這兩個工作小組中，管理者和員工一起工作，共同識別與他們職業(yè)目標相關(guān)的優(yōu)勢和劣勢。 
發(fā)展是ACM的第三個組成部分。在員工和他們的管理者之間要進行職業(yè)討論。員工要將完成的個人發(fā)展計劃帶到會議上來，同時管理者也要帶來一個表述清晰的團對發(fā)展計劃。用這種方法可以使員工和管理者共同為職業(yè)發(fā)展作出貢獻。 
 最后，ACM要將能夠測量的企業(yè)結(jié)果有機地聯(lián)系在一起。由于ACM的目標是將員工的能力和組織的目標結(jié)合在一起，所以要根據(jù)對小組和組織所作出貢獻的大小對其結(jié)果進行測量。 
阿莫可公司不斷從AMC系統(tǒng)中獲得有用的知識。經(jīng)理們認為，以下幾點對AMC的實施是非常關(guān)鍵的： 
（1）為了獲得來自高層管理者的支持，職業(yè)發(fā)展必須依靠于企業(yè)的戰(zhàn)略。 
（2）必須允許個人改造計劃，而不是試圖強制實行一個“適合于人人”的方法。 
（3）至少應(yīng)該將溝通看得與設(shè)計和完善一樣重要。 
（4）職業(yè)管理必須同其他人力資源的實際操作聯(lián)系在一起，如招聘和培訓(xùn)，以形成強化組織和個人目標的協(xié)同作用。 
（5）這個系統(tǒng)的最終目標——讓人們思考如何使自己能夠一直保持長期突出的狀態(tài)，而不僅僅只是短期得到提升。 
 圍繞著職業(yè)管理的公司文化已通過ACM得到了增強。阿莫可公司的員工正在擔(dān)負起他們的職業(yè)責(zé)任來，并且公司有了這樣一個通道，使得人們可以將正確的能力在正確的時間上用在正確的崗位上。