Y壽險(xiǎn)公司最初是由一家國(guó)有企業(yè)發(fā)起成立的，現(xiàn)在已經(jīng)轉(zhuǎn)制為股份制企業(yè)。在轉(zhuǎn)制之前，該公司員工的薪酬基本上是按照職務(wù)、技術(shù)職稱和工齡等因素來(lái)確定的，員工之間的薪酬差別也不大，并且呈現(xiàn)出“干多干少一個(gè)樣”的狀況。
改制以后，由于企業(yè)要直接面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，因此公司領(lǐng)導(dǎo)層決定打破傳統(tǒng)的薪酬體制，引入各種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。目前，公司正在考慮實(shí)施的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃除了年終獎(jiǎng)之外，還包括中高層管理人員的利潤(rùn)分紅計(jì)劃、員工持股計(jì)劃以及績(jī)效加薪計(jì)劃。

在績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的問(wèn)題上，Y公司人力資源部門內(nèi)部還存在一定的爭(zhēng)論。下面的觀點(diǎn)中，正確的是（）：
①績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃中的績(jī)效只能是個(gè)人績(jī)效；
②績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃應(yīng)以公平、客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)；
③計(jì)件工資是一種常見(jiàn)的個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；
④針對(duì)管理者的利潤(rùn)分紅也是一種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。

Y壽險(xiǎn)公司最初是由一家國(guó)有企業(yè)發(fā)起成立的，現(xiàn)在已經(jīng)轉(zhuǎn)制為股份制企業(yè)。在轉(zhuǎn)制之前，該公司員工的薪酬基本上是按照職務(wù)、技術(shù)職稱和工齡等因素來(lái)確定的，員工之間的薪酬差別也不大，并且呈現(xiàn)出“干多干少一個(gè)樣”的狀況。
改制以后，由于企業(yè)要直接面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，因此公司領(lǐng)導(dǎo)層決定打破傳統(tǒng)的薪酬體制，引入各種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。目前，公司正在考慮實(shí)施的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃除了年終獎(jiǎng)之外，還包括中高層管理人員的利潤(rùn)分紅計(jì)劃、員工持股計(jì)劃以及績(jī)效加薪計(jì)劃。

如果Y壽險(xiǎn)公司需要向員工們解釋推行績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的意義，則可以引用的理由包括（）：
①有助于減少管理人員的工作量；
②有利于吸引大家對(duì)組織戰(zhàn)略的關(guān)注；
③有利于保持薪酬的靈活性；
④有利于組織績(jī)效的改善。

Y壽險(xiǎn)公司最初是由一家國(guó)有企業(yè)發(fā)起成立的，現(xiàn)在已經(jīng)轉(zhuǎn)制為股份制企業(yè)。在轉(zhuǎn)制之前，該公司員工的薪酬基本上是按照職務(wù)、技術(shù)職稱和工齡等因素來(lái)確定的，員工之間的薪酬差別也不大，并且呈現(xiàn)出“干多干少一個(gè)樣”的狀況。
改制以后，由于企業(yè)要直接面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，因此公司領(lǐng)導(dǎo)層決定打破傳統(tǒng)的薪酬體制，引入各種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。目前，公司正在考慮實(shí)施的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃除了年終獎(jiǎng)之外，還包括中高層管理人員的利潤(rùn)分紅計(jì)劃、員工持股計(jì)劃以及績(jī)效加薪計(jì)劃。

某壽險(xiǎn)公司人力資源部對(duì)部門總經(jīng)理實(shí)施了一項(xiàng)360度反饋計(jì)劃，在這一過(guò)程中，每位部門總經(jīng)理都要接受上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)對(duì)自己的工作風(fēng)格、工作能力等所做的評(píng)估和反饋。關(guān)于這種360度反饋的做法，正確的說(shuō)法是（）。
①它能從不同的角度收集與管理者的工作能力及工作效果等有關(guān)的信息
②管理者可以通過(guò)這種反饋發(fā)現(xiàn)并懲罰那些提供對(duì)自己不利信息的評(píng)價(jià)者
③它能使管理人員將自我評(píng)價(jià)結(jié)果與他人評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行對(duì)比
④它總是能夠提供一致且可靠的反饋，因而企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按照這種評(píng)估結(jié)果確定管理者的去留

杰克·韋爾奇在美國(guó)通用電氣公司的績(jī)效考核中成功地推行了強(qiáng)制分布法，而福特汽車的前首席執(zhí)行官雅克•納賽爾卻在很大程度上因?yàn)橥菩袕?qiáng)制分布法而遭到抵制，最終不得不辭職。關(guān)于這里提到的強(qiáng)制分布法，正確的說(shuō)法是（）。
①?gòu)?qiáng)制分布法可以有效避免在績(jī)效考核中常見(jiàn)的居中趨勢(shì)誤差以及過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)評(píng)價(jià)誤差
②企業(yè)在推行強(qiáng)制分布法之前應(yīng)當(dāng)評(píng)估一下組織中是否有支持這種做法的文化
③強(qiáng)制分布法并不適合所有的企業(yè)，它可能會(huì)造成對(duì)員工的不公平
④強(qiáng)制分布法只適合于開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，不適合于經(jīng)營(yíng)單一產(chǎn)品的企業(yè)