Y壽險(xiǎn)公司最初是由一家國有企業(yè)發(fā)起成立的，現(xiàn)在已經(jīng)轉(zhuǎn)制為股份制企業(yè)。在轉(zhuǎn)制之前，該公司員工的薪酬基本上是按照職務(wù)、技術(shù)職稱和工齡等因素來確定的，員工之間的薪酬差別也不大，并且呈現(xiàn)出“干多干少一個(gè)樣”的狀況。
改制以后，由于企業(yè)要直接面對(duì)激烈的市場競爭，因此公司領(lǐng)導(dǎo)層決定打破傳統(tǒng)的薪酬體制，引入各種績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。目前，公司正在考慮實(shí)施的績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃除了年終獎(jiǎng)之外，還包括中高層管理人員的利潤分紅計(jì)劃、員工持股計(jì)劃以及績效加薪計(jì)劃。

某壽險(xiǎn)公司人力資源部對(duì)部門總經(jīng)理實(shí)施了一項(xiàng)360度反饋計(jì)劃，在這一過程中，每位部門總經(jīng)理都要接受上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)對(duì)自己的工作風(fēng)格、工作能力等所做的評(píng)估和反饋。關(guān)于這種360度反饋的做法，正確的說法是（）。
①它能從不同的角度收集與管理者的工作能力及工作效果等有關(guān)的信息
②管理者可以通過這種反饋發(fā)現(xiàn)并懲罰那些提供對(duì)自己不利信息的評(píng)價(jià)者
③它能使管理人員將自我評(píng)價(jià)結(jié)果與他人評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行對(duì)比
④它總是能夠提供一致且可靠的反饋，因而企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按照這種評(píng)估結(jié)果確定管理者的去留

杰克·韋爾奇在美國通用電氣公司的績效考核中成功地推行了強(qiáng)制分布法，而福特汽車的前首席執(zhí)行官雅克•納賽爾卻在很大程度上因?yàn)橥菩袕?qiáng)制分布法而遭到抵制，最終不得不辭職。關(guān)于這里提到的強(qiáng)制分布法，正確的說法是（）。
①強(qiáng)制分布法可以有效避免在績效考核中常見的居中趨勢誤差以及過寬或過嚴(yán)評(píng)價(jià)誤差
②企業(yè)在推行強(qiáng)制分布法之前應(yīng)當(dāng)評(píng)估一下組織中是否有支持這種做法的文化
③強(qiáng)制分布法并不適合所有的企業(yè)，它可能會(huì)造成對(duì)員工的不公平
④強(qiáng)制分布法只適合于開展多元化經(jīng)營的企業(yè)，不適合于經(jīng)營單一產(chǎn)品的企業(yè)

某壽險(xiǎn)公司對(duì)壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)員完全采用銷售傭金的形式支付報(bào)酬，但是傭金比率略高于競爭對(duì)手。關(guān)于這種付酬的方式，正確的說法是（）。
①它使壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)員不僅關(guān)注銷售額，而且關(guān)心對(duì)企業(yè)有價(jià)值的其他一些工作
②它使壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)員的報(bào)酬存在很高的風(fēng)險(xiǎn)
③它對(duì)那些能力高于平均水平的壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)員很有吸引力
④它會(huì)讓壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)員很難對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感

G壽險(xiǎn)公司經(jīng)過一段時(shí)期的調(diào)查研究，提出了公司的戰(zhàn)略思路，即要加速公司發(fā)展步伐，通過增設(shè)新的分支機(jī)構(gòu)和增加人員，以及不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模和市場占比，來強(qiáng)化公司競爭力，從而打造國內(nèi)一流的壽險(xiǎn)公司。公司老總要求人力資源部根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略構(gòu)想，盡快拿出相應(yīng)的規(guī)劃，建立健全具有本公司特色的人力資源管理體系，為公司打造堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

關(guān)于G壽險(xiǎn)公司的人力資源管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系，正確的說法是（）。
①人力資源管理對(duì)于該組織戰(zhàn)略的實(shí)施具有重要作用
②人力資源管理應(yīng)當(dāng)參與該公司戰(zhàn)略的制訂
③人力資源管理都是一些日常性的工作，與組織的戰(zhàn)略關(guān)系不大
④人力資源管理主要在戰(zhàn)略執(zhí)行中起作用，不應(yīng)干擾組織的戰(zhàn)略制訂