2004年8月，迪比特執(zhí)行副總裁彭新淼宣布，為了保住銷售業(yè)績，公司已經(jīng)取消區(qū)域代理商，并用近5億元的現(xiàn)金代價從經(jīng)銷商中購回幾十萬臺手機，改由各省分公司直供各經(jīng)銷商。這正是彭新淼口中的新的渠道模式——FD（Fulfillment Distributor）的營銷模式。
迪比特并不是手機廠商渠道變革的獨行俠，也不是開路先鋒。
早在2003年上半年，諾基亞就在一些省市中實施“FD”，開始了全面的渠道變革；摩托羅拉在經(jīng)過了近半年的靜默期之后，全面進行了機構(gòu)調(diào)整，其新任總裁任偉光向記者表示，調(diào)整中最大的動作之一就是對原有渠道的改革，放權(quán)到省級甚至更底層的市場是主要的思路；而一向步伐穩(wěn)健的NEC，在重組中國的合資企業(yè)之后，全力打造自己的零售銷售渠道，而康佳更是在去年不遺余力的改造其渠道。一場圍繞著渠道改革的集體變臉行動正在全面拉開。
幾乎所有的手機廠商渠道變革的主要思路是使得渠道更加扁平化，最終將改善通路效率以及得到有效的成本控制。手機廠商渠道變臉的直接后果是業(yè)績的穩(wěn)步提升。一直宣稱在中國市場第二的諾基亞，2004上半年就是開始公開表示，已經(jīng)獲得了中國市場的第一。
諾基亞移動電話部的有關(guān)人士直言，這樣的結(jié)果得益于渠道的改革。同樣，康佳在實行千縣千店計劃和新的渠道政策之后，今年上半年的月銷量已經(jīng)拉升到了80萬臺，勢頭很猛。

2004年8月，迪比特執(zhí)行副總裁彭新淼宣布，為了保住銷售業(yè)績，公司已經(jīng)取消區(qū)域代理商，并用近5億元的現(xiàn)金代價從經(jīng)銷商中購回幾十萬臺手機，改由各省分公司直供各經(jīng)銷商。這正是彭新淼口中的新的渠道模式——FD（Fulfillment Distributor）的營銷模式。
迪比特并不是手機廠商渠道變革的獨行俠，也不是開路先鋒。
早在2003年上半年，諾基亞就在一些省市中實施“FD”，開始了全面的渠道變革；摩托羅拉在經(jīng)過了近半年的靜默期之后，全面進行了機構(gòu)調(diào)整，其新任總裁任偉光向記者表示，調(diào)整中最大的動作之一就是對原有渠道的改革，放權(quán)到省級甚至更底層的市場是主要的思路；而一向步伐穩(wěn)健的NEC，在重組中國的合資企業(yè)之后，全力打造自己的零售銷售渠道，而康佳更是在去年不遺余力的改造其渠道。一場圍繞著渠道改革的集體變臉行動正在全面拉開。
幾乎所有的手機廠商渠道變革的主要思路是使得渠道更加扁平化，最終將改善通路效率以及得到有效的成本控制。手機廠商渠道變臉的直接后果是業(yè)績的穩(wěn)步提升。一直宣稱在中國市場第二的諾基亞，2004上半年就是開始公開表示，已經(jīng)獲得了中國市場的第一。
諾基亞移動電話部的有關(guān)人士直言，這樣的結(jié)果得益于渠道的改革。同樣，康佳在實行千縣千店計劃和新的渠道政策之后，今年上半年的月銷量已經(jīng)拉升到了80萬臺，勢頭很猛。

作為國內(nèi)乳制品業(yè)的龍頭企業(yè)，甲企業(yè)在全面發(fā)展的基礎上，突出重點，針對乳制品市場的具體情況，逐漸形成了冷飲制品、奶粉以及液態(tài)奶三大支柱產(chǎn)品。在過硬的產(chǎn)品基礎上，該企業(yè)將工作的重點放在了如何將其產(chǎn)品送到銷售者手中之上。為了爭奪市場和不斷擴大消費者群，該企業(yè)在渠道建設上取得了驚人的成績。
從2001年開始，該企業(yè)在原來的市場基礎上，進一步整合，從代理商、批發(fā)商到消費者各個層面仔細研究分析其業(yè)務拓展策略，并且公司的從業(yè)人員從中幫助中間商進行業(yè)務拓展，以提高公司掌控網(wǎng)絡的能力。目前該企業(yè)正在做市場分銷庫存管理系統(tǒng)和進一步嘗試電子商務，如B2B、B2C，其目的是拉近企業(yè)與代理商、批發(fā)商、消費者的距離，真正服務于消費者。該公司還特別重視與經(jīng)銷商的關(guān)系，因為經(jīng)銷商是維系企業(yè)與消費者的橋梁，其眼界和素質(zhì)的提高，可以使企業(yè)更加深入了解消費者需求，有利于企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整和提高。2002年，該公司送部分優(yōu)秀經(jīng)銷商進清華、北大等著名學府進修學習，下大力氣從根本上來提高經(jīng)銷商的素質(zhì)。

作為國內(nèi)乳制品業(yè)的龍頭企業(yè)，甲企業(yè)在全面發(fā)展的基礎上，突出重點，針對乳制品市場的具體情況，逐漸形成了冷飲制品、奶粉以及液態(tài)奶三大支柱產(chǎn)品。在過硬的產(chǎn)品基礎上，該企業(yè)將工作的重點放在了如何將其產(chǎn)品送到銷售者手中之上。為了爭奪市場和不斷擴大消費者群，該企業(yè)在渠道建設上取得了驚人的成績。
從2001年開始，該企業(yè)在原來的市場基礎上，進一步整合，從代理商、批發(fā)商到消費者各個層面仔細研究分析其業(yè)務拓展策略，并且公司的從業(yè)人員從中幫助中間商進行業(yè)務拓展，以提高公司掌控網(wǎng)絡的能力。目前該企業(yè)正在做市場分銷庫存管理系統(tǒng)和進一步嘗試電子商務，如B2B、B2C，其目的是拉近企業(yè)與代理商、批發(fā)商、消費者的距離，真正服務于消費者。該公司還特別重視與經(jīng)銷商的關(guān)系，因為經(jīng)銷商是維系企業(yè)與消費者的橋梁，其眼界和素質(zhì)的提高，可以使企業(yè)更加深入了解消費者需求，有利于企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整和提高。2002年，該公司送部分優(yōu)秀經(jīng)銷商進清華、北大等著名學府進修學習，下大力氣從根本上來提高經(jīng)銷商的素質(zhì)。

根據(jù)國內(nèi)權(quán)威調(diào)查機構(gòu)統(tǒng)計顯示，繼2002年高達135.7％的增長之后，2003年，國內(nèi)MP3市場高度發(fā)展，增長高達163.64％。而其中，最大的變化當屬國產(chǎn)品牌憑借產(chǎn)品、技術(shù)、渠道，逐漸獲得市場主動權(quán)。
在2001年以前，國內(nèi)MP3市場基本處于導入期。一方面，日韓MP3由于價格不菲而顯得曲高和寡，另一方面，消費者對MP3的認識程度和整個應用環(huán)境不太成熟，市場整體上顯得不慍不火。
2001年，形勢發(fā)生了一些微妙的變化。隨著MP3作為新一代隨身聽地位的確立，各種品牌紛紛加入戰(zhàn)團。這其中不乏有愛國者、聯(lián)想、方正等國產(chǎn)品牌，還有許多名不見經(jīng)傳的國內(nèi)外小品牌。此時雖說仍是三星占據(jù)半壁江山，但其他品牌發(fā)展迅猛，已經(jīng)成為不可小看的力量。
2002年，局勢發(fā)生了標志性的變化，愛國者、聯(lián)想、方正等有實力的IT 企業(yè)憑借在IT 業(yè)內(nèi)多年的產(chǎn)品操作經(jīng)驗、渠道積累以及對本地市場特點的準確把握，將原來還高高在上的MP3產(chǎn)品帶入了尋常百姓家，使其成為一個大眾消費品，并取代實力強勁的三星等韓系產(chǎn)品，開始主導中國MP3市場的發(fā)展。
2003年，中國MP3市場繼續(xù)保持了迅速增長階段，但市場競爭逐漸進入品質(zhì)制勝、市場細分階段。這是因為中國MP3市場環(huán)境發(fā)生了顯著的變化：一方面，消費者日益成熟和理性，他們對MP3的需求將變得更加“苛刻”，外觀、音質(zhì)、功能、價格一個都不能少，這就對MP3的“綜合素質(zhì)”提出了更高的要求。另一方面，隨著競爭的加劇和產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢的日益顯著，具有綜合優(yōu)勢和品牌積累的廠商，將進一步占據(jù)市場主導地位。

根據(jù)國內(nèi)權(quán)威調(diào)查機構(gòu)統(tǒng)計顯示，繼2002年高達135.7％的增長之后，2003年，國內(nèi)MP3市場高度發(fā)展，增長高達163.64％。而其中，最大的變化當屬國產(chǎn)品牌憑借產(chǎn)品、技術(shù)、渠道，逐漸獲得市場主動權(quán)。
在2001年以前，國內(nèi)MP3市場基本處于導入期。一方面，日韓MP3由于價格不菲而顯得曲高和寡，另一方面，消費者對MP3的認識程度和整個應用環(huán)境不太成熟，市場整體上顯得不慍不火。
2001年，形勢發(fā)生了一些微妙的變化。隨著MP3作為新一代隨身聽地位的確立，各種品牌紛紛加入戰(zhàn)團。這其中不乏有愛國者、聯(lián)想、方正等國產(chǎn)品牌，還有許多名不見經(jīng)傳的國內(nèi)外小品牌。此時雖說仍是三星占據(jù)半壁江山，但其他品牌發(fā)展迅猛，已經(jīng)成為不可小看的力量。
2002年，局勢發(fā)生了標志性的變化，愛國者、聯(lián)想、方正等有實力的IT 企業(yè)憑借在IT 業(yè)內(nèi)多年的產(chǎn)品操作經(jīng)驗、渠道積累以及對本地市場特點的準確把握，將原來還高高在上的MP3產(chǎn)品帶入了尋常百姓家，使其成為一個大眾消費品，并取代實力強勁的三星等韓系產(chǎn)品，開始主導中國MP3市場的發(fā)展。
2003年，中國MP3市場繼續(xù)保持了迅速增長階段，但市場競爭逐漸進入品質(zhì)制勝、市場細分階段。這是因為中國MP3市場環(huán)境發(fā)生了顯著的變化：一方面，消費者日益成熟和理性，他們對MP3的需求將變得更加“苛刻”，外觀、音質(zhì)、功能、價格一個都不能少，這就對MP3的“綜合素質(zhì)”提出了更高的要求。另一方面，隨著競爭的加劇和產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢的日益顯著，具有綜合優(yōu)勢和品牌積累的廠商，將進一步占據(jù)市場主導地位。

為了能夠讓消費者在情感上有更好的認同，農(nóng)夫山泉的品牌識別一直與體育掛鉤：贊助國家乒乓球隊、2000年悉尼奧運會中國代表團訓練比賽專用水、中國奧委會合作伙伴、贊助2000—2002年度CBA 聯(lián)賽等?？梢哉f，通過體育與消費者的溝通來傳達品牌形象，是農(nóng)夫與其他包裝水企業(yè)的最大不同之處。這樣的品牌識別其實是農(nóng)夫山泉廣告宣傳、產(chǎn)品信息傳播、新聞公關(guān)的一元化整合。
2001年，在支持北京申奧的大潮中，農(nóng)夫山泉與北京奧申委聯(lián)合舉辦了“一分錢一個心愿，一分錢一份力量”活動，從2001年1月1日起到7月31日，農(nóng)夫山泉每銷售一瓶水都提取一分錢代表消費者贊助北京申奧。企業(yè)不以個體的名義而是代表消費群體的利益來支持北京申奧，這在所有支持北京申奧的企業(yè)行為中是一個創(chuàng)舉。
在此基礎上，2002年4月，農(nóng)夫山泉又推出了面向貧困地區(qū)中小學校體育基礎教育的陽光工程?！瓣柟夤こ獭庇媱潖?002年起到2008年奧運會開幕，為期7年。在2002年，農(nóng)夫山泉公司將累計購買價值500萬元左右的體育器械用于捐獻。全國有23個省份的395所基礎體育器材缺乏的學校得到捐助，這次活動也是以消費者的名義“買一瓶水捐一分錢”的形式進行的。
這樣的活動和純廣告、純促銷的宣傳形式的不同之處就在于前者與消費者有很多的溝通，有利于樹立產(chǎn)品品牌在消費者心目中的地位，建立較為長久的互動關(guān)系。

為了能夠讓消費者在情感上有更好的認同，農(nóng)夫山泉的品牌識別一直與體育掛鉤：贊助國家乒乓球隊、2000年悉尼奧運會中國代表團訓練比賽專用水、中國奧委會合作伙伴、贊助2000—2002年度CBA 聯(lián)賽等?？梢哉f，通過體育與消費者的溝通來傳達品牌形象，是農(nóng)夫與其他包裝水企業(yè)的最大不同之處。這樣的品牌識別其實是農(nóng)夫山泉廣告宣傳、產(chǎn)品信息傳播、新聞公關(guān)的一元化整合。
2001年，在支持北京申奧的大潮中，農(nóng)夫山泉與北京奧申委聯(lián)合舉辦了“一分錢一個心愿，一分錢一份力量”活動，從2001年1月1日起到7月31日，農(nóng)夫山泉每銷售一瓶水都提取一分錢代表消費者贊助北京申奧。企業(yè)不以個體的名義而是代表消費群體的利益來支持北京申奧，這在所有支持北京申奧的企業(yè)行為中是一個創(chuàng)舉。
在此基礎上，2002年4月，農(nóng)夫山泉又推出了面向貧困地區(qū)中小學校體育基礎教育的陽光工程?！瓣柟夤こ獭庇媱潖?002年起到2008年奧運會開幕，為期7年。在2002年，農(nóng)夫山泉公司將累計購買價值500萬元左右的體育器械用于捐獻。全國有23個省份的395所基礎體育器材缺乏的學校得到捐助，這次活動也是以消費者的名義“買一瓶水捐一分錢”的形式進行的。
這樣的活動和純廣告、純促銷的宣傳形式的不同之處就在于前者與消費者有很多的溝通，有利于樹立產(chǎn)品品牌在消費者心目中的地位，建立較為長久的互動關(guān)系。

20世紀90年代后期，企業(yè)還多是在銷售通路的頂端，通過對總經(jīng)銷商的管理來展開銷售工作。當市場轉(zhuǎn)為相對飽和的狀態(tài)，這種市場運作方式的弊端表現(xiàn)得越來越明顯：企業(yè)把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商逐級分銷下去，由于網(wǎng)絡不健全、通路不暢、終端市場鋪貨率不高、滲透深度不足等原因，經(jīng)銷商無法將產(chǎn)品分銷到廠家所希望的目標市場上，結(jié)果廠家產(chǎn)品的廣告在電視上天天與消費者見面，消費者在零售店里卻難覓產(chǎn)品蹤影。
針對這一情況，美的集團的渠道網(wǎng)絡開始下沉。如小家電經(jīng)銷商以前多在省會城市，現(xiàn)在讓地、縣級經(jīng)銷商占到全部經(jīng)銷商的2/3，把市場發(fā)展的重心真正放到地、縣市場上，一級市場的經(jīng)銷商只負責給美的提供資金，讓二級、三級經(jīng)銷商去做市場。一個地區(qū)級的經(jīng)銷商的銷售量可能只有一級經(jīng)銷商的1/10，但得到的美的集團的支持可能會比大客戶更好。通過提高地、縣級經(jīng)銷商市場競爭力，做“小方塊”的規(guī)范來實施更大市場的規(guī)范，美的現(xiàn)在的渠道戰(zhàn)略就是“弱化一級（經(jīng)銷商）、加強二級（經(jīng)銷商）、決勝三級（終端商）”。

20世紀90年代后期，企業(yè)還多是在銷售通路的頂端，通過對總經(jīng)銷商的管理來展開銷售工作。當市場轉(zhuǎn)為相對飽和的狀態(tài)，這種市場運作方式的弊端表現(xiàn)得越來越明顯：企業(yè)把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商逐級分銷下去，由于網(wǎng)絡不健全、通路不暢、終端市場鋪貨率不高、滲透深度不足等原因，經(jīng)銷商無法將產(chǎn)品分銷到廠家所希望的目標市場上，結(jié)果廠家產(chǎn)品的廣告在電視上天天與消費者見面，消費者在零售店里卻難覓產(chǎn)品蹤影。
針對這一情況，美的集團的渠道網(wǎng)絡開始下沉。如小家電經(jīng)銷商以前多在省會城市，現(xiàn)在讓地、縣級經(jīng)銷商占到全部經(jīng)銷商的2/3，把市場發(fā)展的重心真正放到地、縣市場上，一級市場的經(jīng)銷商只負責給美的提供資金，讓二級、三級經(jīng)銷商去做市場。一個地區(qū)級的經(jīng)銷商的銷售量可能只有一級經(jīng)銷商的1/10，但得到的美的集團的支持可能會比大客戶更好。通過提高地、縣級經(jīng)銷商市場競爭力，做“小方塊”的規(guī)范來實施更大市場的規(guī)范，美的現(xiàn)在的渠道戰(zhàn)略就是“弱化一級（經(jīng)銷商）、加強二級（經(jīng)銷商）、決勝三級（終端商）”。