1990年,西雅圖波音商用航空集團公司準備在其商用零部件部門,安裝公司有史以來最大的計算機系統(tǒng)。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計算機系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務自動化,如更新庫存報表、回答顧客詢問以及定價等。
但是,在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實施培訓計劃之前,波音公司認為必須使實際培訓目標更明確。例如,除純技術方面的培訓之外,還需要使使用計算機系統(tǒng)的雇員更進一步以顧客為中心,也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能,以便在他們需要從該計算機系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時,能夠讓有關人員了解他們的需求。
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阿莫可公司(Amoco)是設在芝加哥的一家石油公司。公司經(jīng)理知道保持職業(yè)通道完全暢通的重要性,因此,他們關心才能通道就如同關心石油通道一樣。當公司在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和技術上發(fā)生了變化時,阿莫可公司的員工可以迅速地調(diào)整以適應新技能的需要。為了確保成功,還需要仔細地對個人才能和企業(yè)需要之間的矛盾進行有效地平衡。
H.勞倫斯主席的“Larry”漂洗工計劃使公司獲得重生,其中一部分內(nèi)容是,它將一個工作小組集中在一起,共同設計職業(yè)管理系統(tǒng)。這個工作小組包括高層經(jīng)理人員(得到了人力資源部門的大力支持);另外,工作小組的每一個成員要對他或她將與之合作的員工進行一次人員“咨詢會”。通過職業(yè)管理系統(tǒng)的設計,500多個來自阿莫可公司各個階層的員工形成了一種合伙關系。
阿莫可的職業(yè)管理系統(tǒng)(Amoco’s Career Management System, ACM)化了兩年半的時間才形成。它有四個關鍵的組成部分:(1)教育;(2)評估;(3)發(fā)展;(4)結(jié)果。教育是由每一個企業(yè)的高層管理組通過召開動員大會而發(fā)起的,并要求所有員工出席。接著,就是一個稱之為“開發(fā)ACM”的半天自愿教育計劃。ACM的第二個組成部分是評估,它是通過培訓會議完成的。在這個會議上,要分析員工與公司目標有關的技能。員工可以在兩個評估小組之間進行選擇:一個主要集中在當前的技能上,另一個稱為最大化職業(yè)選擇,主要集中在未來的職業(yè)計劃和工作豐富上。在這兩個工作小組中,管理者和員工一起工作,共同識別與他們職業(yè)目標相關的優(yōu)勢和劣勢。
發(fā)展是ACM的第三個組成部分。在員工和他們的管理者之間要進行職業(yè)討論。員工要將完成的個人發(fā)展計劃帶到會議上來,同時管理者也要帶來一個表述清晰的團對發(fā)展計劃。用這種方法可以使員工和管理者共同為職業(yè)發(fā)展作出貢獻。
最后,ACM要將能夠測量的企業(yè)結(jié)果有機地聯(lián)系在一起。由于ACM的目標是將員工的能力和組織的目標結(jié)合在一起,所以要根據(jù)對小組和組織所作出貢獻的大小對其結(jié)果進行測量。
阿莫可公司不斷從AMC系統(tǒng)中獲得有用的知識。經(jīng)理們認為,以下幾點對AMC的實施是非常關鍵的:
(1)為了獲得來自高層管理者的支持,職業(yè)發(fā)展必須依靠于企業(yè)的戰(zhàn)略。
(2)必須允許個人改造計劃,而不是試圖強制實行一個“適合于人人”的方法。
(3)至少應該將溝通看得與設計和完善一樣重要。
(4)職業(yè)管理必須同其他人力資源的實際操作聯(lián)系在一起,如招聘和培訓,以形成強化組織和個人目標的協(xié)同作用。
(5)這個系統(tǒng)的最終目標——讓人們思考如何使自己能夠一直保持長期突出的狀態(tài),而不僅僅只是短期得到提升。
圍繞著職業(yè)管理的公司文化已通過ACM得到了增強。阿莫可公司的員工正在擔負起他們的職業(yè)責任來,并且公司有了這樣一個通道,使得人們可以將正確的能力在正確的時間上用在正確的崗位上。
A.阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)浪費了大量的人力、物力、財力
B.阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)是一個非常優(yōu)秀的企業(yè)管理系統(tǒng)
C.該系統(tǒng)特別重視與員工的溝通,體現(xiàn)了公司的人本管理思想
D.阿莫可公司對職工生涯管理的認識非常深刻
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馬爾可夫模型是通過企業(yè)內(nèi)部人員轉(zhuǎn)移從而預測企業(yè)內(nèi)部人員供給的方法。
下列哪一種測試包括一般推理能力測試和特定的智力測試,比如記憶力能力和歸納能力測試。()
績效評價方法不包括?()
職業(yè)生涯與職業(yè)發(fā)展從個人的角度是指一位員工從進入組織開始到退出,所經(jīng)歷的職位的集合。
"薪酬水平應與外部同類組織的薪酬水平大體保持平衡。"這句話體現(xiàn)了薪酬設計原則中的()原則。
組織層面分析指的是確定組織范圍內(nèi)的培訓需求,確保培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。
勞動關系基本內(nèi)容包括?()
培訓對組織的作用不包括?()
下面哪一項不屬于工作分析的方法()
《勞動法》規(guī)定:”勞動合同是勞動者與用人單位確定勞動關系、明確雙方權(quán)利和義務的協(xié)議?!薄眲趧雍贤婪ㄓ喠⒑蠹淳哂蟹杉s束力,當事人必須履行勞動合同規(guī)定的義務?!?/p>