管理咨詢師考試企業(yè)管理咨詢案例分析章節(jié)練習(xí)(2019.01.26)

森林遇虎
【案例陳述】
兩個(gè)人在森林里，遇到了一只大老虎。A就趕緊從背后取下一雙更輕便的運(yùn)動(dòng)鞋換上。B急死了，罵道：“你干嘛呢?再換鞋也跑不過老虎啊!”A說：“我只要跑得比你快就好了。”
二十一世紀(jì)是充滿競爭的世紀(jì)。如果只閉門造車，對(duì)其他競爭對(duì)手的情況不聞不問，這樣的企業(yè)的存活期是絕對(duì)不會(huì)長久的，因?yàn)楦嗟母偁幉拍艽俪筛斓陌l(fā)展。在管理手下員工時(shí)也是一樣的道理，只有不斷地鼓勵(lì)他們相互之間的競爭，才能讓整個(gè)企業(yè)保持新鮮的活力，不至于被時(shí)代所淘汰。

地處中原某省的A公司是一家具有40年歷史、以尿素為核心產(chǎn)品的企業(yè)。2002年公司完成改制，2006年底上市成功。
2006年底，A公司的生產(chǎn)能力為年產(chǎn)合成氨35萬噸、尿素120萬噸，已成為省內(nèi)最大的尿素生產(chǎn)企業(yè)，在全國具有一定的規(guī)模優(yōu)勢。目前公司的生產(chǎn)線均在X市。
由于A公司改制比較徹底，歷史遺留問題得到了一次性妥善處理，企業(yè)包袱很輕。企業(yè)改制后，不斷加強(qiáng)成本控制，無論是在投資方面還是在生產(chǎn)方面均建立起有效的成本控制體系。目前，A公司的成本控制水平在省內(nèi)排名第一、在全行業(yè)排名第5。
A公司產(chǎn)品深入人心，具有一定的品牌影響力。盡管其銷售價(jià)格比同類產(chǎn)品略高，但消費(fèi)者比較認(rèn)可，產(chǎn)品始終供不應(yīng)求。公司在區(qū)域市場形成了較為健全的銷售網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)銷商評(píng)價(jià)控制體系。由于銷售行規(guī)是先付款后提貨，因此企業(yè)基本不存在應(yīng)收賬款。
尿素是最主要的氮肥之一，專家預(yù)測未來30年內(nèi)沒有替代品。2001年起尿素價(jià)格持續(xù)上漲，全國尿素產(chǎn)能急劇擴(kuò)大。2000年全國產(chǎn)能3600萬噸，2006年達(dá)到4900萬噸，2007年約為5400萬噸，而2007年的需求約4600萬噸，國內(nèi)氮肥市場已經(jīng)供大于求。盡管近幾年國內(nèi)氮肥需求量增加較快，但從長期趨勢來看，國內(nèi)氮肥需求的長期增長率僅有l(wèi).5%～2%，需求增長緩慢，同時(shí)，國家限制化肥產(chǎn)品出口的政策又使企業(yè)產(chǎn)品外銷受到制約。
為加大支農(nóng)力度，國家出臺(tái)了許多扶持化肥行業(yè)的政策，如電力價(jià)格優(yōu)
惠0.2元/度，鐵路運(yùn)輸價(jià)格較低，無增值稅等。
從市場來看，山東、河南、河北、安徽、江蘇、湖北6省尿素使用量占全國5成以上，東北市場的需求量也很大。由于尿素單價(jià)不高而無法承受長距離運(yùn)輸?shù)某杀?，因此，一個(gè)尿素生產(chǎn)廠不可能覆蓋太大的市場區(qū)域。
國內(nèi)尿素生產(chǎn)企業(yè)大約五六百家，絕大多數(shù)是中小型企業(yè)，不具有競爭力，其中至少30%處于虧損狀態(tài)。目前國際化肥巨頭已開始在中國進(jìn)行產(chǎn)業(yè)
布局，國內(nèi)部分企業(yè)也開始參與化肥企業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合。
A公司經(jīng)過對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，董事會(huì)決定通過兼并收購的方式擴(kuò)大尿素的產(chǎn)能，以獲得企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。
問題：
1.結(jié)合材料，利用SWOT工具分析A公司的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅。
2.分析A公司董事會(huì)決定通過兼并收購的方式擴(kuò)大產(chǎn)能的原因。
3.企業(yè)總體戰(zhàn)略一般包括哪4類?A公司現(xiàn)有的總體戰(zhàn)略屬于哪一類?

案例背景
福建省某電力多經(jīng)企業(yè)集團(tuán)包含20多家分子公司，既有民營化的企業(yè)集團(tuán)也有集體性質(zhì)多經(jīng)企業(yè)，從事的業(yè)務(wù)也十分廣泛，涉及水力發(fā)電，電力工程、電力設(shè)計(jì)、電力物資、工程監(jiān)理、廣告、證券、物業(yè)、高科技等。年產(chǎn)值達(dá)到10億多元，員工總數(shù)達(dá)到5000多人。多經(jīng)企業(yè)在薪酬管理上的關(guān)鍵問題一方面是員工身份的復(fù)雜化導(dǎo)致薪酬管理的復(fù)雜化，另一方面薪酬水平的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)存在差距，再者由于行業(yè)的多樣性，各子公司無論是規(guī)模，還是員工的結(jié)構(gòu)、層次，還是盈利水平，子公司的發(fā)展階段存在很大的差距，更加加重了每年的考核指標(biāo)的確定與薪酬考核的難度，每年在對(duì)子公司考核的問題上不公平現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，嚴(yán)重影響了公司的持續(xù)發(fā)展力與核心競爭能力。為了解決上述問題，需要建立一套科學(xué)、合理、公平且操作簡便的人力資源激勵(lì)方案。
咨詢內(nèi)容
1)公司分類及考核對(duì)象分類
2)崗位評(píng)估及《崗位說明書》
3)薪酬模式選擇
4)薪酬指標(biāo)體系設(shè)定及測算
5)薪酬管理辦法