A.財務(wù)管理組織體系
B.財務(wù)管理責(zé)任體系
C.財務(wù)人員管理體系
D.財務(wù)管理監(jiān)督體系
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A.強化管理
B.在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益
C.有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合
D.使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策
A.企業(yè)
B.集團(tuán)財務(wù)部
C.車間
D.子公司或事業(yè)部
A.財務(wù)控制與管理
B.戰(zhàn)略決策和管理
C.資本運營和產(chǎn)權(quán)管理
D.人力資源管理
A.融資籌資能力
B.業(yè)務(wù)互補情況
C.財務(wù)業(yè)績表現(xiàn)
D.資源優(yōu)化配置
A.資本優(yōu)勢
B.管理優(yōu)勢
C.政策優(yōu)勢
D.資源優(yōu)勢
最新試題
某公司的年賒銷收入為720萬元,平均收賬期為60天,壞賬損失為賒銷額的5%,年收賬費用為10萬元。該公司認(rèn)為通過增加收賬人員等措施,可以把平均收賬期降為40天,壞賬損失降為賒銷額的4%。假設(shè)公司的資金成本率為6%,變動成本率為50%。要求:計算為使上述變更經(jīng)濟(jì)上合理,新增收賬費用的上限(每年按360天計算)。
A公司是一個商業(yè)企業(yè)。由于目前的收賬政策過于嚴(yán)厲,不利于擴大銷售,且收帳費用較高,該公司正在研究修改現(xiàn)行的收帳政策?,F(xiàn)有甲和乙兩個放寬收帳政策的備選方案,有關(guān)數(shù)據(jù)如下:已知A公司的銷售毛利率為20%,變動成本率80%,應(yīng)收賬款投資要求的最低報酬率為15%。壞賬損失率是指預(yù)計年度壞賬損失和銷售額的百分比。假設(shè)不考慮所得稅的影響。要求:通過計算分析,回答應(yīng)否改變現(xiàn)行的收賬政策?如果要改變,應(yīng)選擇甲方案還是乙方案?
從價值驅(qū)動因素角度,通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分析,主要關(guān)注的問題有()。
集團(tuán)戰(zhàn)略與分部財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)()。
某企業(yè)集團(tuán)下屬的生產(chǎn)經(jīng)營型子公司,2005年8月末購入A設(shè)備,價值1000萬元。政府會計直線折舊期為5年,殘值率10%;稅法直線折舊率為12.5%,無殘值;集團(tuán)內(nèi)部首期折舊率為50%(可與購置當(dāng)年享受),每年內(nèi)部折舊率為30%(按設(shè)備凈值計算)。2004年甲子公司實現(xiàn)會計利潤800萬元,所得稅率30%。 (1)計算2005年會計應(yīng)納所得稅、稅法應(yīng)納所得稅、內(nèi)部應(yīng)納所得稅。 (2)說明母公司與子公司之間應(yīng)如何進(jìn)行相關(guān)的資金結(jié)轉(zhuǎn)。
已知某企業(yè)集團(tuán)2004年、2005年實現(xiàn)銷售收入分別為4000萬元、5000萬元;利潤總額分別為600萬元和800萬元,其中主營業(yè)務(wù)利潤分別為480萬元和500萬元,非主營業(yè)務(wù)利潤分別為100萬元、120萬元,營業(yè)外收支凈額等分別為20萬元、180萬元;營業(yè)現(xiàn)金流入量分別為3500萬元、4000萬元,營業(yè)現(xiàn)金流出量(含所得稅)分別為3000萬元、3600萬元,所得稅率30%。分別計算營業(yè)利潤占利潤總額的比重、主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額的比重、主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額的比重、銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率、凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率,并據(jù)此對企業(yè)收益的質(zhì)量作出簡要評價,同時提出相應(yīng)的管理對策。
下列指標(biāo)中,屬于反映盈利能力指標(biāo)的有()。
某企業(yè)2009年末現(xiàn)金和銀行存款80萬元,短期投資40萬元,應(yīng)收賬款120萬元,存貨280萬元,預(yù)付賬款50萬元;流動負(fù)債420萬元。試計算流動比率、速動比率,并給予簡要評價。
某集團(tuán)公司2005年度股權(quán)資本為20000萬元,實際資本報酬率為18%,同期市場平均報酬率為12%,相關(guān)的經(jīng)營者管理績效資料如下:計算經(jīng)營者應(yīng)得貢獻(xiàn)報酬是多少?
盈利能力分析可以從()等維度進(jìn)行。