背景資料
某施工單位在中標某高檔辦公樓工程中，與建設(shè)單位按照《建設(shè)工程施工合同（示范文本）GF-2013-0201》簽訂了施工總承包合同，合同中約定總承包單位將裝飾裝修、幕墻等部分項工程進行專業(yè)分包。
施工過程中，監(jiān)理單位下發(fā)針對專業(yè)分包工程范圍內(nèi)墻面裝飾裝修做法的設(shè)計變更指令，在變更指令下發(fā)后第10天，專業(yè)分包單位向監(jiān)理工程師提出該項變更的估價申請。監(jiān)理工程師審核時發(fā)現(xiàn)計算有誤，要求施工單位修改。于變更令下發(fā)后的第17天，監(jiān)理工程師再次收到變更估價申請，經(jīng)審核無誤后提交建設(shè)單位，但一直未收到建設(shè)單位的審批意見。次月底，施工單位在上報已完工程進度款支付時，但一直未收到建設(shè)單位的審批意見。次月底，施工單位在上報已完工程進度款支付時，包含了經(jīng)監(jiān)理工程師審核、已完成的該項變更所對應的費用，建設(shè)單位以未審批同意為由予以扣除，并提交并更設(shè)計增加款項只能在竣工結(jié)算前最后一期的進度款中支付。
該工程完工后，建設(shè)單位指令施工各單位組織相關(guān)人員進行竣工驗收，并要求總監(jiān)理工程師在預驗收通過后立即組織參建各方相關(guān)人員進行竣工驗收。建設(shè)行政主管部門他提出驗收組織安排有誤，責令建設(shè)單位予以更正。
在總承包施工合同中約定“當工程量偏差超出5%時，該項增加部門或生育部門綜合單價按5%進行浮動”。施工單位編制竣工結(jié)算時發(fā)現(xiàn)工程量清單中兩個清單中兩個清單項的工程數(shù)量增減幅度超出5%，其相應工程數(shù)量、單價等數(shù)據(jù)詳見下表：

竣工驗收通過后，總承包單位、專業(yè)分包單位分別將各自施工范圍的工程資料移交到監(jiān)理機構(gòu)，監(jiān)理機構(gòu)整理后將施工資料與工程監(jiān)理資料一并向當?shù)爻墙n案管理部門移交，被城建檔案管理部門以資料移交程序錯誤為由予以拒絕。

背景資料
某施工單位在中標某高檔辦公樓工程中，與建設(shè)單位按照《建設(shè)工程施工合同（示范文本）GF-2013-0201》簽訂了施工總承包合同，合同中約定總承包單位將裝飾裝修、幕墻等部分項工程進行專業(yè)分包。
施工過程中，監(jiān)理單位下發(fā)針對專業(yè)分包工程范圍內(nèi)墻面裝飾裝修做法的設(shè)計變更指令，在變更指令下發(fā)后第10天，專業(yè)分包單位向監(jiān)理工程師提出該項變更的估價申請。監(jiān)理工程師審核時發(fā)現(xiàn)計算有誤，要求施工單位修改。于變更令下發(fā)后的第17天，監(jiān)理工程師再次收到變更估價申請，經(jīng)審核無誤后提交建設(shè)單位，但一直未收到建設(shè)單位的審批意見。次月底，施工單位在上報已完工程進度款支付時，但一直未收到建設(shè)單位的審批意見。次月底，施工單位在上報已完工程進度款支付時，包含了經(jīng)監(jiān)理工程師審核、已完成的該項變更所對應的費用，建設(shè)單位以未審批同意為由予以扣除，并提交并更設(shè)計增加款項只能在竣工結(jié)算前最后一期的進度款中支付。
該工程完工后，建設(shè)單位指令施工各單位組織相關(guān)人員進行竣工驗收，并要求總監(jiān)理工程師在預驗收通過后立即組織參建各方相關(guān)人員進行竣工驗收。建設(shè)行政主管部門他提出驗收組織安排有誤，責令建設(shè)單位予以更正。
在總承包施工合同中約定“當工程量偏差超出5%時，該項增加部門或生育部門綜合單價按5%進行浮動”。施工單位編制竣工結(jié)算時發(fā)現(xiàn)工程量清單中兩個清單中兩個清單項的工程數(shù)量增減幅度超出5%，其相應工程數(shù)量、單價等數(shù)據(jù)詳見下表：

竣工驗收通過后，總承包單位、專業(yè)分包單位分別將各自施工范圍的工程資料移交到監(jiān)理機構(gòu)，監(jiān)理機構(gòu)整理后將施工資料與工程監(jiān)理資料一并向當?shù)爻墙n案管理部門移交，被城建檔案管理部門以資料移交程序錯誤為由予以拒絕。

背景資料
某施工單位在中標某高檔辦公樓工程中，與建設(shè)單位按照《建設(shè)工程施工合同（示范文本）GF-2013-0201》簽訂了施工總承包合同，合同中約定總承包單位將裝飾裝修、幕墻等部分項工程進行專業(yè)分包。
施工過程中，監(jiān)理單位下發(fā)針對專業(yè)分包工程范圍內(nèi)墻面裝飾裝修做法的設(shè)計變更指令，在變更指令下發(fā)后第10天，專業(yè)分包單位向監(jiān)理工程師提出該項變更的估價申請。監(jiān)理工程師審核時發(fā)現(xiàn)計算有誤，要求施工單位修改。于變更令下發(fā)后的第17天，監(jiān)理工程師再次收到變更估價申請，經(jīng)審核無誤后提交建設(shè)單位，但一直未收到建設(shè)單位的審批意見。次月底，施工單位在上報已完工程進度款支付時，但一直未收到建設(shè)單位的審批意見。次月底，施工單位在上報已完工程進度款支付時，包含了經(jīng)監(jiān)理工程師審核、已完成的該項變更所對應的費用，建設(shè)單位以未審批同意為由予以扣除，并提交并更設(shè)計增加款項只能在竣工結(jié)算前最后一期的進度款中支付。
該工程完工后，建設(shè)單位指令施工各單位組織相關(guān)人員進行竣工驗收，并要求總監(jiān)理工程師在預驗收通過后立即組織參建各方相關(guān)人員進行竣工驗收。建設(shè)行政主管部門他提出驗收組織安排有誤，責令建設(shè)單位予以更正。
在總承包施工合同中約定“當工程量偏差超出5%時，該項增加部門或生育部門綜合單價按5%進行浮動”。施工單位編制竣工結(jié)算時發(fā)現(xiàn)工程量清單中兩個清單中兩個清單項的工程數(shù)量增減幅度超出5%，其相應工程數(shù)量、單價等數(shù)據(jù)詳見下表：

竣工驗收通過后，總承包單位、專業(yè)分包單位分別將各自施工范圍的工程資料移交到監(jiān)理機構(gòu)，監(jiān)理機構(gòu)整理后將施工資料與工程監(jiān)理資料一并向當?shù)爻墙n案管理部門移交，被城建檔案管理部門以資料移交程序錯誤為由予以拒絕。

某建設(shè)單位投資新建辦公樓，建筑面積8000m²，鋼筋混凝土框架結(jié)構(gòu)，地上8層。招標文件規(guī)定：本工程實行設(shè)計、采購、施工的總承包交鑰匙方式，土建、水電、通風空調(diào)、內(nèi)外裝飾、消防、園林景觀等工程全部由中標單位負責組織施工。經(jīng)公開招投標，A施工總承包單位中標。雙方簽訂的工程總承包合同中約定：合同工期為10個月，質(zhì)量目標為合格。
在合同履行過程中，發(fā)生了下列事件：
事件一：A施工總承包單位中標后，按照“設(shè)計、采購、施工”的總承包方式開展相關(guān)工作。
事件二：A施工總承包單位在項目管理過程中，與F勞務公司進行了主體結(jié)構(gòu)勞務分包洽談，約定將模板和腳手架費用計入承包總價，并簽訂了勞務分包合同；經(jīng)建設(shè)單位同意，A施工總承包單位將玻璃幕墻工程分包給B專業(yè)分包單位施工；A施工總承包單位自行將通風空調(diào)工程分包給C專業(yè)分包單位施工，C專業(yè)分包單位按照分包工程合同總價收取8％的管理費后分包給D專業(yè)分包單位。
事件三：A施工總承包單位對工程中標造價進行分析，費用情況如下：分部分項工程費4800萬元，措施項目費576萬元，暫列金額222萬元，風險費260萬元，規(guī)費64萬元，稅金218萬元。
事件四：A施工總承包單位按照風險管理要求，重點對某風險點的施工方案、工程機械等方面制定了專項策劃，明確了分工、責任人及應對措施等管控流程。

某建設(shè)單位投資新建辦公樓，建筑面積8000m²，鋼筋混凝土框架結(jié)構(gòu)，地上8層。招標文件規(guī)定：本工程實行設(shè)計、采購、施工的總承包交鑰匙方式，土建、水電、通風空調(diào)、內(nèi)外裝飾、消防、園林景觀等工程全部由中標單位負責組織施工。經(jīng)公開招投標，A施工總承包單位中標。雙方簽訂的工程總承包合同中約定：合同工期為10個月，質(zhì)量目標為合格。
在合同履行過程中，發(fā)生了下列事件：
事件一：A施工總承包單位中標后，按照“設(shè)計、采購、施工”的總承包方式開展相關(guān)工作。
事件二：A施工總承包單位在項目管理過程中，與F勞務公司進行了主體結(jié)構(gòu)勞務分包洽談，約定將模板和腳手架費用計入承包總價，并簽訂了勞務分包合同；經(jīng)建設(shè)單位同意，A施工總承包單位將玻璃幕墻工程分包給B專業(yè)分包單位施工；A施工總承包單位自行將通風空調(diào)工程分包給C專業(yè)分包單位施工，C專業(yè)分包單位按照分包工程合同總價收取8％的管理費后分包給D專業(yè)分包單位。
事件三：A施工總承包單位對工程中標造價進行分析，費用情況如下：分部分項工程費4800萬元，措施項目費576萬元，暫列金額222萬元，風險費260萬元，規(guī)費64萬元，稅金218萬元。
事件四：A施工總承包單位按照風險管理要求，重點對某風險點的施工方案、工程機械等方面制定了專項策劃，明確了分工、責任人及應對措施等管控流程。