單項選擇題對識別并實施關(guān)鍵控制所需的相關(guān)信息質(zhì)量的要求不包括（）。

A.相關(guān)性
B.可靠性
C.充分性
D.適當(dāng)性


您可能感興趣的試卷

你可能感興趣的試題

1.單項選擇題內(nèi)部監(jiān)督時需關(guān)注關(guān)鍵控制點，其中不包括（）。

A.復(fù)雜程度高的控制和需要高度判斷力的控制
B.已知的控制失效的控制且無法及時識別的控制
C.相關(guān)人員缺少實施某一控制所需的資質(zhì)或經(jīng)驗
D.某項實施成本過高的控制

2.單項選擇題我國企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督體系的構(gòu)成不包括（）。

A.審計委員會
B.監(jiān)事會
C.股東大會
D.內(nèi)部審計機構(gòu)

3.單項選擇題內(nèi)部監(jiān)督的意義不包括（）。

A.內(nèi)部監(jiān)督可以節(jié)約企業(yè)運營成本
B.內(nèi)部監(jiān)督以內(nèi)部環(huán)境為基礎(chǔ)，并與內(nèi)部環(huán)境有極強的互動關(guān)系
C.內(nèi)部監(jiān)督與風(fēng)險評估、控制活動形成了三位一體的閉環(huán)控制系統(tǒng)
D.內(nèi)部監(jiān)督離不開信息與溝通的支持

4.問答題

2000年，A集團(tuán)公司下屬北京子公司和其他三家股東合資設(shè)立SD再生資源有限公司（以下簡稱“SD公司”），持股比例為10％左右。2002年，SD公司分別向中國銀行某市分行（以下簡稱“某市中行”）和中國建設(shè)銀行某市分行（以下簡稱“某市建行”）各借款100萬美元，合計200萬美元。A集團(tuán)公司總經(jīng)理在擔(dān)保合同上簽字，為SD公司中行借款100萬美元及建行借款50萬美元提供了負(fù)連帶責(zé)任的全額擔(dān)保。2003年5月，又繼續(xù)為SD公司延期貸款提供擔(dān)保。     
2008年3月，因SD公司不能按時歸還100萬美元借款本息，某市中行向法院提起訴訟。2008年6月底，經(jīng)該市第二中級人民法院一審判決，A集團(tuán)公司負(fù)連帶給付責(zé)任。A集團(tuán)公司對判決不服，向該市高級人民法院提出上訴。2008年11月，該市高級人民法院判決“在強制執(zhí)行原審被告SD公司財產(chǎn)后仍不足清償?shù)膫鶆?wù)，由A集團(tuán)公司承擔(dān)賠償責(zé)任。”2009年4月，該市第二中級人民法院就此案作出執(zhí)行裁定，并查封了A集團(tuán)公司有關(guān)房產(chǎn)，A集團(tuán)公司不得已為SD公司歸還借款本息，支付現(xiàn)金13 206005.09元。另外，因SD公司不能按時歸還50萬美元借款本息，2006年10月，某市建行向法院提起訴訟，經(jīng)該市高級人民法院復(fù)審，2007年10月，判令A(yù)集團(tuán)公司為SD公司27萬美元借款余額的本息承擔(dān)連帶給付負(fù)責(zé)。 
在2008年某市中行提起訴訟后，A集團(tuán)公司多次派人了解SD公司資產(chǎn)和負(fù)債情況，并派人員審查北京子公司和SD公司賬目。查賬結(jié)果顯示：首先，SD公司基本沒有實物資產(chǎn)，只有大量的無據(jù)可查的預(yù)付和應(yīng)收款項。其次，SD公司存在不良圖謀。查賬結(jié)果顯示，SD公司取得借款后，沒有用于正常業(yè)務(wù)經(jīng)營和投資。自SD公司成立以來，有多位高級管理人員利用職權(quán)，自批自用、自批他用、利用借款等名目，大肆侵占、挪用SD公司資金，將公司資產(chǎn)轉(zhuǎn)入個人賬戶，非法占為已有。

運用擔(dān)保業(yè)務(wù)活動控制的有關(guān)知識，指出這一案例違背了哪些關(guān)鍵風(fēng)險點，應(yīng)運用何種控制措施加以預(yù)防？
5.問答題甲公司和乙公司同時實施了一個公司網(wǎng)頁設(shè)計的外包項目，目標(biāo)是為本公司的在線系統(tǒng)設(shè)計一個首頁和整體頁面框架。在簽訂合同時，甲、乙公司在合同上詳細(xì)地列示了項目的交付內(nèi)容，提出了清晰的需求，以避免后期雙方對此發(fā)生爭議。A網(wǎng)站設(shè)計公司（以下簡稱A公司）分別與甲公司和乙公司簽訂了網(wǎng)頁設(shè)計外包合同，安排人員進(jìn)行頁面設(shè)計，并計劃在一周內(nèi)提交初稿。但在設(shè)計過程中卻出現(xiàn)了問題，首先是A公司臨時更換了技術(shù)人員，這樣在前期階段確定的相關(guān)細(xì)節(jié)又要重新溝通，而且人員技術(shù)水平也不符合要求。此外，甲、乙公司發(fā)現(xiàn)，A公司該項目的組織結(jié)構(gòu)也不合理，公司的兩個合股人分別負(fù)責(zé)技術(shù)部和業(yè)務(wù)部兩個部門，這兩個部門相互獨立、相互牽制。A公司沒有專門的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)這個項目，只是由業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。這樣的項目組織結(jié)構(gòu)造成項目的執(zhí)行和溝通很困難。因此，甲、乙公司的項目都不得不暫停，陷入僵局。 面對上述情況，甲、乙公司作出了不同的反應(yīng)： 甲公司及時制定了相應(yīng)的溝通策略。當(dāng)出現(xiàn)問題的時候，甲公司外包業(yè)務(wù)歸口管理部門負(fù)責(zé)人直接與A公司的兩個部門經(jīng)理召開聯(lián)席會議，協(xié)調(diào)共同解決問題，并對承包方工作人員進(jìn)行必要的關(guān)于行業(yè)特點和經(jīng)營需求方面的指導(dǎo)和培訓(xùn)，從而使其充分了解甲公司的外包目標(biāo)。最后，經(jīng)過雙方一段時間的努力，A公司提交了合同上所有的交付內(nèi)容，項目按期收尾。 乙公司按照原定溝通機制，向業(yè)務(wù)人員提出網(wǎng)頁設(shè)計修改要求，并督促業(yè)務(wù)部門盡快實施。然而，業(yè)務(wù)人員甚至業(yè)務(wù)部經(jīng)理對技術(shù)細(xì)節(jié)的理解有限，而且無法跨部門地安排技術(shù)人員的工作，導(dǎo)致該外包業(yè)務(wù)失敗。運用業(yè)務(wù)外包活動控制的有關(guān)知識，指出甲、乙公司這一案例違背了哪些關(guān)鍵風(fēng)險點，應(yīng)運用何種控制措施加以預(yù)防？