山川有限責(zé)任公司是一家以設(shè)計、制造、銷售家具為主業(yè)的企業(yè)。1982年剛起步時，只有現(xiàn)任董事長兼總經(jīng)理龐大勇帶著5、6個骨干分子，外加一些臨時聘用人員，在自家后院為人定做沙發(fā)或把做好的沙發(fā)拿到市場上去賣。這樣經(jīng)歷了約3年時間，才逐步開始制作其它家具，發(fā)展到現(xiàn)在有了自己產(chǎn)品的專賣商場和產(chǎn)品品牌。除了生產(chǎn)銷售各款成套的家具以外，山川公司現(xiàn)在還涉足居室裝修建材的經(jīng)營，最近又準備進軍中長途貨運事業(yè)和包裝行業(yè)。龐總的事業(yè)在迅速膨脹，目前職工總數(shù)已達500多人。在管理人員方面，龐大勇任公司總經(jīng)理，此外還有三個副總：林量，分管財務(wù)和采購；張東軍，分管制造；毛華，分管銷售。公司管理層設(shè)一個辦公室、一個財務(wù)和采購；張東軍，分管制造；毛華，分管銷售。公司管理層設(shè)一個辦公室、一個財務(wù)處、一個銷售部。為防止人浮于事的現(xiàn)象，龐總未設(shè)其它管理職能部門。總的來說，公司的管理還算正常，許多經(jīng)營決策由龐總親自做出，因此比較迅速。
但近來龐總發(fā)現(xiàn)，有不少決策在貫徹落實上出現(xiàn)了不少問題，有些決策最終執(zhí)行不到位，還有些決策做出以后基本上就擱置起來了。每當發(fā)現(xiàn)這種情況，龐總總要一追底，但他也明白自己發(fā)現(xiàn)的問題可能只是全部問題的一小部分。
公司的新業(yè)務(wù)取得了一些盈利，但沒有達到預(yù)期目標。建材經(jīng)營的問題更突出一些，龐總原來估計建材經(jīng)營頭三年的年平均凈利潤可達150-200萬元，而現(xiàn)在兩年已過，實際獲凈利總額僅為190萬元。除了銷售價格低于原來的估計以外，經(jīng)營費用也大大超過了當初的估計。龐總決定再試一年看看，若利潤仍達不到預(yù)期水平，他就準備放棄這塊業(yè)務(wù)。好在這方面業(yè)務(wù)除了需要流動資金以外，基本上不需要專用設(shè)備等固定資產(chǎn)，撤出來問題不大。
龐總現(xiàn)在最關(guān)心的事情有兩件：一是公司高層管理人員的素質(zhì)和進取心問題。三個副總均不能使龐總完全滿意。盡管他們?nèi)撕妄嬁傄黄饎?chuàng)業(yè)，共同奮斗多年，彼此之間的友誼非同尋常，但龐總已意識到自己對三個副總的不滿在逐步增加，最近他甚至還當眾嚴厲指責(zé)毛華工作消極。另一件事是關(guān)于公司的經(jīng)營結(jié)構(gòu)問題。龐總感到也許公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)范圍太寬了，在考慮是否應(yīng)把主要注意力放回到家具業(yè)務(wù)上去。到底怎么辦，龐總心中充滿疑慮。
根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：