問答題A企業(yè)是一家電動車生產(chǎn)企業(yè)，其品牌知名度并不高，但其產(chǎn)品在全國的銷售量卻一度排在前幾名。讓人意想不到的是，這家企業(yè)卻在銷售量與日俱增的短短幾年間，由于資金嚴(yán)重缺乏，而不得不關(guān)門停業(yè)。是什么使一家銷售量居高不下的企業(yè)走向關(guān)門歇業(yè)呢？ 下面是A企業(yè)在銷售方面的相關(guān)情況： 從2002年開始企業(yè)采取新的銷售政策，為鼓勵公司員工，制定了以實現(xiàn)銷售收入為評價指標(biāo)的鼓勵政策。公司規(guī)定任何銷售人員都可以簽訂銷售合同，完成指標(biāo)的銷售人員不但可以升職提薪，還可獲得公司為其購買的豪宅。規(guī)定剛開始執(zhí)行時銷售質(zhì)量很高，但隨著完成指標(biāo)人員的升職提薪，各銷售網(wǎng)點為了完成銷售指標(biāo)，不惜大量地對外賒銷商品，有的甚至亂折扣、亂折讓。短短幾年的時間里，企業(yè)賬上的應(yīng)收賬款就達(dá)到了1.5億元，隨著應(yīng)收賬款的不斷增加，企業(yè)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)困難，嚴(yán)重影響了企業(yè)的正常運(yùn)營，最后不得不宣告關(guān)門歇業(yè)。而在這期間任職的各銷售網(wǎng)絡(luò)的負(fù)責(zé)人，不但拿著高薪，還住著公司配備的豪宅。從內(nèi)部控制的角度，分析企業(yè)在銷售商品過程中存在的問題。

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1.問答題可口可樂瑞典飲料公司（CCBS）采納了卡普蘭和諾頓的建議，在公司治理中推廣平衡計分卡，從財務(wù)方面、客戶和消費者方面、內(nèi)部流程方面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。 在構(gòu)造公司的平衡計分卡時，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強(qiáng)調(diào)了保持各方面平衡的重要性。為了達(dá)到該目的，CCBS使用的是—種循序漸進(jìn)的過程。 第一步是闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財務(wù)目標(biāo)并且確定為實現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動。 第二步，在客戶和消費者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們？” 第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神，自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過這些過程，CCBS能夠確保在各個方面達(dá)到平衡，并且所有的參數(shù)和行動都會導(dǎo)致向同一個方向變化。目前平衡計分卡績效考評方法在實際應(yīng)用中還存在哪些局限性？
2.問答題可口可樂瑞典飲料公司（CCBS）采納了卡普蘭和諾頓的建議，在公司治理中推廣平衡計分卡，從財務(wù)方面、客戶和消費者方面、內(nèi)部流程方面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。 在構(gòu)造公司的平衡計分卡時，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強(qiáng)調(diào)了保持各方面平衡的重要性。為了達(dá)到該目的，CCBS使用的是—種循序漸進(jìn)的過程。 第一步是闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財務(wù)目標(biāo)并且確定為實現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動。 第二步，在客戶和消費者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們？” 第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神，自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過這些過程，CCBS能夠確保在各個方面達(dá)到平衡，并且所有的參數(shù)和行動都會導(dǎo)致向同一個方向變化。在實踐中普遍應(yīng)用的績效考評模式有哪三種？CCBS的績效考評方法屬于哪一種？