7年前，A企業(yè)還是一家在破產(chǎn)邊緣苦苦掙扎的企業(yè)。當(dāng)時，一萬來工人在骯臟的工廠里懶散地為年產(chǎn)6萬輛50年代的瓦特堡牌轎車和貨車而漫不經(jīng)心地工作，平均每人每年生產(chǎn)6輛車?，F(xiàn)在，該廠經(jīng)過重組后成為歐寶股份公司所屬的工廠，1840名員工每年可生產(chǎn)16萬輛現(xiàn)代化的可賽牌汽車，平均每人每年生產(chǎn)近72輛。 
廣這就是6.5億美元的新投資，結(jié)合西德的管理、熟練的技術(shù)工人和日本的精益生產(chǎn)方式，所帶來的巨大變化。 
倫敦經(jīng)濟(jì)情報局（EIU）已連續(xù)第二年將A企業(yè)列為歐洲生產(chǎn)效率最高的汽車廠，第二位是意大利麥爾非的菲亞特裝配廠，它們平均每個工人每年生產(chǎn)63.3輛汽車，前者比后者的生產(chǎn)效率高了10.69%。 
由于歐寶公司是美國通用汽車公司的子公司，所以說A企業(yè)的成功推動了美國通用公司的國際擴展和投資計劃。通用汽車公司計劃在阿根廷、波蘭、中國和泰國籌建A企業(yè)式的新廠，把海外生產(chǎn)能力提高25%。歐寶公司的重事長赫爾曼說：“如果我們在A企業(yè)干得并不出色，我想通用公司是不會這樣做的。” 
同時，由于汽車工業(yè)的技術(shù)含量日益提高，其生產(chǎn)方式也越來越精細(xì)——一個顯著的例子就是，過去在汽車工業(yè)的生產(chǎn)中，只要能夠解決2至3件突出的問題，就可以獲得很大的成功；而現(xiàn)在，往往要在解決35或45件小事情之后，才能有得以改進(jìn)的機會。正因為如此，盡管歐寶公司的其它工廠在按照A企業(yè)的模式進(jìn)行合理化的改造，但就總體的生產(chǎn)績效來看，它們還是比A企業(yè)要落后30%左右。而A企業(yè)本身也處于飛快的進(jìn)步之中，目前它生產(chǎn)一輛汽車的工時又已經(jīng)比1995年時18~20小時要少得多。 
A企業(yè)生產(chǎn)效率高的一個主要原因是它只生產(chǎn)一種車型。該廠在1992年4月生產(chǎn)的是阿斯特拉牌汽車，現(xiàn)在則只生產(chǎn)三門可賽牌車，工人的工作制度是三班制。這種工作制度從精益生產(chǎn)方式的觀點看是最理想的狀況。 
當(dāng)然，A企業(yè)并不是通用集團(tuán)中生產(chǎn)成本最低的，在這方面，最好的是歐寶公司在西班牙扎拉戈扎的廠子，該廠也生產(chǎn)可賽車。A企業(yè)與西班牙工廠相比成本較高是因為它沒有自己的車身制造車間，沖壓好的白車身件和80%的可賽車零部件，都要從西班牙運來。另一方面，A企業(yè)雇傭的是前民主德國地區(qū)的工人，雖然他們的工資水平比原來聯(lián)邦德國的同事低23%，但比西班牙扎拉戈扎汽車廠的工資水平要高很多。A企業(yè)目前已注意到成本的問題，并準(zhǔn)備著手解決。 
A企業(yè)在生產(chǎn)技術(shù)上與其它歐寶公司的工廠相比倒是并沒有太大區(qū)別，除了它擁有一項世界上獨一無二的水基面漆技術(shù)之外，其它則毫無新奇之處。但就是這項水基面漆技術(shù)，給A企業(yè)帶來了不少麻煩。由于這項新技術(shù)牽涉到汽車廠的許多零部件供應(yīng)商，其中哪一家出了問題都會使汽車的總成出現(xiàn)混亂。所以必須在各家供應(yīng)商那里將新技術(shù)進(jìn)行嚴(yán)格檢測并確實合格之后，才能在裝配工廠里開始使用。而剛開始的時候由于協(xié)調(diào)工作沒有做好，導(dǎo)致A企業(yè)的生產(chǎn)一度陷于癱瘓。這件事情曾給歐寶公司的管理層造成了很大的震動，從此要求其屬下各分廠盡量采用已經(jīng)比較成熟的技術(shù)，而力爭使技術(shù)改進(jìn)建立在已被實踐檢驗過的基礎(chǔ)之上。雖然最后還是解決了水基面漆的技術(shù)問題，但一朝被蛇咬，十年怕井繩，歐寶公司決不會在另外將新建的4座工廠里應(yīng)用它了。 
A企業(yè)采用的是通用公司稱之為網(wǎng)絡(luò)式的生產(chǎn)方式。與典型線性布置的生產(chǎn)方式相比，其工位布置是環(huán)形，工藝流程更合理，加工也更集中。經(jīng)過長期實踐證明，這種生產(chǎn)方式能降低對勞動力的需求，同時提高了生產(chǎn)效率。更重要的是，在這種網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)方式中，可以把5個用以機動的機器人擺在這兒或放在那兒，在安排得當(dāng)?shù)那闆r下，會給工藝流程帶來不同凡響的效果。 
A企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量高于公司內(nèi)部要求，但歐寶公司并不認(rèn)為其產(chǎn)品是世界一流的。在這一點上，A企業(yè)有關(guān)人員的看法則比較中肯。他們認(rèn)為，產(chǎn)品的質(zhì)量不僅與生產(chǎn)過程有關(guān)，還受產(chǎn)品設(shè)計和部件可靠性的影響。某些方面可賽車非常好，而在另外一些方面仍有改進(jìn)余地。 
A企業(yè)推崇團(tuán)隊觀念，工人和經(jīng)理都穿一樣的灰色運動褲、白襯衫，配戴標(biāo)志牌。這里沒有什么等級之分，企業(yè)總經(jīng)理下面是經(jīng)理助理、區(qū)域組長和組長，管理機關(guān)的辦公室也沒有什么墻壁間隔。就連總經(jīng)理也沒有單獨的辦公室，他和秘書們一同在大屋子里辦公。A企業(yè)還十分注重生產(chǎn)班組的作用，他們強調(diào)工人參與班組或最高層次的管理，鼓勵工人進(jìn)行小改小革——這是學(xué)習(xí)了日本的“不斷改進(jìn)”的原則。歐寶公司的專家認(rèn)為A企業(yè)在各班組自行解決問題，消除浪費并提出建議方面，遠(yuǎn)勝過德國的任何一家公司。 
A企業(yè)的生產(chǎn)過程采用了CAMI公司和新聯(lián)合汽車制造公司的模式，其中新聯(lián)合汽車制造公司是通用和豐田在美國加州的合資廠，所以說A企業(yè)的生產(chǎn)帶有很明顯的日本痕跡就不足為奇了。但由于A企業(yè)與這兩家公司的情況有許多不同，所以他們并沒有照搬它們的方法，而是著重吸取了許多與日本的生產(chǎn)方式相似的地方，并進(jìn)一步進(jìn)行優(yōu)化組合。 
比如說，A企業(yè)從CAMI得到了一個教訓(xùn)，那就是應(yīng)雇用有生產(chǎn)經(jīng)驗的人，因此約有l(wèi)200名工人是從原來的老A企業(yè)來的。而CAMI原來沒有這么做，它招的是沒有在汽車廠甚至沒有在工業(yè)口工作過的人。相比之下，這些原東德工人原有的技能使A企業(yè)大為受益。由于過去長期處于物資短缺狀況，他們在技術(shù)方面更能自力更生且富有創(chuàng)新精神。打個比方說吧，如果一個零件壞了，他們不像其他通用工廠的工人那樣，只是訂個新件并且坐著等，他們會去加工車間自己再做一件，因為過去就常買不著零件。所以這是一項很大的增益。A企業(yè)的工人工作積極主動性比較強，其缺勤率僅為3%，而其他歐寶工廠則為5%。 
A企業(yè)的零部件供應(yīng)商大多數(shù)集中在西班牙，當(dāng)?shù)氐膸准夜S只為它生產(chǎn)座椅、保險杠和塑料件。但總的來說，大多數(shù)當(dāng)?shù)毓S的產(chǎn)品質(zhì)量太差，而且供貨的時間也得不到保證，為了降低生產(chǎn)成本，歐寶公司打算幫助當(dāng)?shù)貜S商提高技術(shù)及質(zhì)量水平，但在短時間內(nèi)還達(dá)不到這個目標(biāo)。 
在這種情況下，A企業(yè)建立了一種與眾不同的供應(yīng)方式，即將供應(yīng)商盡量集中到西班牙，A企業(yè)通過鐵路準(zhǔn)時把它們一次運到工廠。從實踐的效果來看，這樣的做法還是比較可行的。 
談到這個前后發(fā)生過巨變的工廠，A企業(yè)的總經(jīng)理自信地說：“我們還將設(shè)計新的車型；明天會比今天更好。”