華潤（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱“華潤集團(tuán)”）是一個(gè)多元化大型企業(yè)集團(tuán)，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實(shí)施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分（或者叫小集團(tuán)、板塊）：以零售帶動(dòng)的日常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費(fèi)類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險(xiǎn)等行業(yè)的策略性投資。 
在產(chǎn)業(yè)整合同時(shí)，重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細(xì)化出25個(gè)利潤中心，集團(tuán)總部直接管理25個(gè)利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價(jià)與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個(gè)方面由集團(tuán)總部實(shí)施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式——“6S”管理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤的“6S”構(gòu)成如下： 
（1）利潤中心編碼體系（coding system）。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。
（2）利潤中心管理報(bào)告體系（management account system）。在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計(jì)報(bào)表，管理報(bào)告每月一次，并最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。
（3）利潤中心預(yù)算體系（budget system）。集團(tuán)全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)到層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。
（4）利潤中心評價(jià)體系（measurement system）。預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評價(jià)，而評價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個(gè)利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價(jià)指標(biāo)與目標(biāo)要求。
（5）利潤中心審計(jì)體系（audit system）。管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計(jì)來強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。
（6）利潤中心經(jīng)理人考核體系（manager evaluation system）。它主要從業(yè)績評價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進(jìn)行評價(jià)，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和聘用。
2003年以后，在集團(tuán)推進(jìn)利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：
（1）以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；
（2）以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績評價(jià)體系，其中平衡計(jì)分卡（BSC）理念的引入是主要推動(dòng)因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）的獎(jiǎng)懲，通過有效懲罰推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

華潤（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱“華潤集團(tuán)”）是一個(gè)多元化大型企業(yè)集團(tuán)，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實(shí)施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分（或者叫小集團(tuán)、板塊）：以零售帶動(dòng)的日常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費(fèi)類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險(xiǎn)等行業(yè)的策略性投資。 
在產(chǎn)業(yè)整合同時(shí)，重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細(xì)化出25個(gè)利潤中心，集團(tuán)總部直接管理25個(gè)利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價(jià)與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個(gè)方面由集團(tuán)總部實(shí)施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式——“6S”管理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤的“6S”構(gòu)成如下： 
（1）利潤中心編碼體系（coding system）。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。
（2）利潤中心管理報(bào)告體系（management account system）。在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計(jì)報(bào)表，管理報(bào)告每月一次，并最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。
（3）利潤中心預(yù)算體系（budget system）。集團(tuán)全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)到層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。
（4）利潤中心評價(jià)體系（measurement system）。預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評價(jià)，而評價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個(gè)利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價(jià)指標(biāo)與目標(biāo)要求。
（5）利潤中心審計(jì)體系（audit system）。管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計(jì)來強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。
（6）利潤中心經(jīng)理人考核體系（manager evaluation system）。它主要從業(yè)績評價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進(jìn)行評價(jià)，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和聘用。
2003年以后，在集團(tuán)推進(jìn)利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：
（1）以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；
（2）以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績評價(jià)體系，其中平衡計(jì)分卡（BSC）理念的引入是主要推動(dòng)因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）的獎(jiǎng)懲，通過有效懲罰推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

華潤（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱“華潤集團(tuán)”）是一個(gè)多元化大型企業(yè)集團(tuán)，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實(shí)施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分（或者叫小集團(tuán)、板塊）：以零售帶動(dòng)的日常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費(fèi)類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險(xiǎn)等行業(yè)的策略性投資。 
在產(chǎn)業(yè)整合同時(shí)，重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細(xì)化出25個(gè)利潤中心，集團(tuán)總部直接管理25個(gè)利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價(jià)與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個(gè)方面由集團(tuán)總部實(shí)施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式——“6S”管理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤的“6S”構(gòu)成如下： 
（1）利潤中心編碼體系（coding system）。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。
（2）利潤中心管理報(bào)告體系（management account system）。在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計(jì)報(bào)表，管理報(bào)告每月一次，并最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。
（3）利潤中心預(yù)算體系（budget system）。集團(tuán)全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)到層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。
（4）利潤中心評價(jià)體系（measurement system）。預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評價(jià)，而評價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個(gè)利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價(jià)指標(biāo)與目標(biāo)要求。
（5）利潤中心審計(jì)體系（audit system）。管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計(jì)來強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。
（6）利潤中心經(jīng)理人考核體系（manager evaluation system）。它主要從業(yè)績評價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進(jìn)行評價(jià)，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和聘用。
2003年以后，在集團(tuán)推進(jìn)利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：
（1）以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；
（2）以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績評價(jià)體系，其中平衡計(jì)分卡（BSC）理念的引入是主要推動(dòng)因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）的獎(jiǎng)懲，通過有效懲罰推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。