萬科公司的員工職業(yè)生涯管理
萬科股份有限公司經(jīng)過20多年的發(fā)展，業(yè)務(wù)覆蓋珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟(jì)圈以及中西部地區(qū)，成為國內(nèi)最大的住宅開發(fā)企業(yè)。萬科輝煌成就和迅猛發(fā)展的背后，是其獨(dú)特的人力資源管理體系的支持。
萬科十分重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展，按照萬科的理念，鼓勵一個人終身從事自己不適合的工作，就是對對方不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，不如引導(dǎo)和幫助他尋求更適合個人發(fā)展的職業(yè)空間.萬科強(qiáng)調(diào)“個人自主選擇性”和“企業(yè)對人的可替代性”。一邊是員工的個人職業(yè)發(fā)展期劃，一邊是企業(yè)的人力資源規(guī)劃，當(dāng)兩者吻合或產(chǎn)生交集時，才能實現(xiàn)雙贏。
在職業(yè)通道方面，萬科推行雙通道發(fā)展模式，即技術(shù)和管理并行的雙重職業(yè)發(fā)展道路。員工可以在一個或幾個相關(guān)領(lǐng)域里持續(xù)深入地發(fā)展，也可以通過協(xié)調(diào)團(tuán)隊成員的工作，完成團(tuán)隊目標(biāo)，發(fā)展自己在管理方面的能力。
2002年后，萬科的人力資源部開始描繪企業(yè)的崗位地圖，對全集團(tuán)所有崗位進(jìn)行描述，包括職責(zé)描述和入職能力描述。員工通過各種測評手段進(jìn)行自我優(yōu)勢測評之后，對照地圖上的崗位描述，就可以了解自己與目標(biāo)崗位入職要求之間的差距，從而決定個人的職業(yè)發(fā)展路徑。對照崗位地圖，員工可以主動選擇自己的發(fā)展方向，萬科也會根據(jù)企業(yè)發(fā)展的步伐，有針對性地對員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展引導(dǎo)。
20年來持續(xù)不斷的專業(yè)團(tuán)隊建設(shè)使萬科形成了和諧而富有激情的工作氛圍，并得以吸引一大批優(yōu)秀人才來到這個擁有健康豐富人生的地方。

背景資料：
趙女士是國內(nèi)某名牌大學(xué)會計學(xué)學(xué)士，在接受了許多公司的面試后，她選擇了某著名會計公司的一個職位，并被派到菜市辦事處。兩年來，工作一直像她希望的那樣具有挑戰(zhàn)性，讓人滿意，上級對她的工作也很認(rèn)可，她剛剛得到了加薪。但是趙女士最近幾周的工作積極性急速下降，原因是辦事處剛剛聘用了一個某地方高校的應(yīng)屆本科畢業(yè)生。和趙女士相比，此人缺少實踐經(jīng)驗，但工資卻比趙女士現(xiàn)在工資還多100元.除了憤怒，用其他任何語言都無法描述她現(xiàn)在的心情，她甚至不想干了。
問題：請你用亞當(dāng)斯公平理論分析說明趙女士為什么會不滿。

萬家公司的困境 萬家公司是一家大型家用電器集團(tuán)公司，隨著經(jīng)營范圍的不斷擴(kuò)大，市場占有率不斷提高。但隨之而來的一些問題卻讓管理層陷入困境——萬家公司的員工似乎變得不好管了。
與創(chuàng)業(yè)初期相比，推諉責(zé)任的情況變得越來越頻繁，有的事情沒人管，有的事情大家都在管，但發(fā)生問題時又沒人負(fù)責(zé)。追究責(zé)任時無制度可依，因為現(xiàn)在公司中使用的崗位說明書是好幾年前的版本，與公司的實際嚴(yán)重脫節(jié)，責(zé)任無法落實。由于沒有清晰的崗位職責(zé)，各個崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)也比較模糊，人員的招聘、選拔和提升全憑領(lǐng)導(dǎo)主觀意見。因為薪酬、晉升等問題引發(fā)的矛盾增多，就連新招聘的員工在工作方面的表現(xiàn)也不盡人意。這些問題的存在不僅降低了管理的有效性，還在很大程度上影響了員工的工作滿意度，導(dǎo)致員工士氣下降。
最近公司進(jìn)行了一系列改革工作，一些年輕的、有才能的人進(jìn)入管理層并開始發(fā)揮作用。管理層針對公司存在的問題進(jìn)行了深入分析，決定聘請專業(yè)的咨詢顧問進(jìn)行系統(tǒng)的人力資源管理診斷，并構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理制度體系。外部專家進(jìn)駐公司開展工作，根據(jù)系統(tǒng)診斷結(jié)果，提出了一套從工作分析入手的整改方案。

萬家公司的困境 萬家公司是一家大型家用電器集團(tuán)公司，隨著經(jīng)營范圍的不斷擴(kuò)大，市場占有率不斷提高。但隨之而來的一些問題卻讓管理層陷入困境——萬家公司的員工似乎變得不好管了。
與創(chuàng)業(yè)初期相比，推諉責(zé)任的情況變得越來越頻繁，有的事情沒人管，有的事情大家都在管，但發(fā)生問題時又沒人負(fù)責(zé)。追究責(zé)任時無制度可依，因為現(xiàn)在公司中使用的崗位說明書是好幾年前的版本，與公司的實際嚴(yán)重脫節(jié)，責(zé)任無法落實。由于沒有清晰的崗位職責(zé)，各個崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)也比較模糊，人員的招聘、選拔和提升全憑領(lǐng)導(dǎo)主觀意見。因為薪酬、晉升等問題引發(fā)的矛盾增多，就連新招聘的員工在工作方面的表現(xiàn)也不盡人意。這些問題的存在不僅降低了管理的有效性，還在很大程度上影響了員工的工作滿意度，導(dǎo)致員工士氣下降。
最近公司進(jìn)行了一系列改革工作，一些年輕的、有才能的人進(jìn)入管理層并開始發(fā)揮作用。管理層針對公司存在的問題進(jìn)行了深入分析，決定聘請專業(yè)的咨詢顧問進(jìn)行系統(tǒng)的人力資源管理診斷，并構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理制度體系。外部專家進(jìn)駐公司開展工作，根據(jù)系統(tǒng)診斷結(jié)果，提出了一套從工作分析入手的整改方案。

背景資料：
人力資源管理作為一種理論體系，可以說是20世紀(jì)70年代已開始興起，80年代蓬勃發(fā)展，90年代風(fēng)靡世界。人力資源管理取代傳統(tǒng)人事管理，使人事管理面貌為之一新。僅從表面上就可以看到，其管理幅度寬泛多了，管理的深度也加大了。特別是1986年美國著名管理學(xué)家彼得·德魯克的《傳統(tǒng)人事部門，再見！》一文的發(fā)表，是一個重要的標(biāo)志，在國際社會引起了強(qiáng)烈的反響。一時間許多公司紛紛將人事部的牌子改換為人力資源部，但很多企業(yè)的人力資源部門并未實現(xiàn)職能的轉(zhuǎn)變，仍然是具體事務(wù)的執(zhí)行者，人力資源管理的理念沒有真正指導(dǎo)企業(yè)管理實踐，形成了新瓶裝舊酒的現(xiàn)象。這說明在企業(yè)管理實踐中，很多人還沒有真正理解人事管理和人力資源管理的區(qū)別。
問題：請回答人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的主要區(qū)別？