表中，“X”處應填為（）

甲食品制造公司，在發(fā)展初期一直采用傳統(tǒng)的手工方式管理企業(yè)的日常運作，但是隨著甲公司業(yè)務范圍和規(guī)模的不斷發(fā)展，公司的高層管理人員意識到傳統(tǒng)管理方式無法進行有效的管理，于是在公司范圍內實行全面的變革，決定采用先進的IT技術重塑企業(yè)的管理模式。對甲公司領導而言，他們希望通過運用信息系統(tǒng)，使整個公司的運營發(fā)生“蛻變”，公司能夠重塑核心競爭力，朝著規(guī)范化、科學化的管理方向發(fā)展。比如，在系統(tǒng)實施的過程中，公司的領導并沒有讓員工一邊使用信息系統(tǒng)，一邊用手工的方式工作，因為員工在不熟悉新系統(tǒng)的情況下，必然會產生抵制心理，而“并行”實施的方法會為他們提供各種各樣的理由不使用新系統(tǒng)，從而導致系統(tǒng)很難進一步實施。而且，由于甲公司門店很多，如果使用手工和系統(tǒng)“并行”的方式，在對賬和盤點時又將是一筆筆“糊涂賬”，對實施效果是非常不利的。所以管理人員決定盡量減少系統(tǒng)實施中的不必要環(huán)節(jié)，實行革命性的、徹底的變化。當然，員工對于公司變化也是非常敏感的，特別是如果涉及到自己的工作崗位的話，員工會產生強烈的抵觸情緒?？紤]到許多員工為公司的發(fā)展作出了很大的貢獻，公司力求盡量不讓員工下崗。于是，甲公司在對大部分流程進行了改進之后，雖然運用信息系統(tǒng)撤消了一些部門，但同時也增加了一些原來沒有的部門和一些重要的工作崗位。比如，為了使信息系統(tǒng)能夠順暢地運作起來，公司增加了營運總調度和調度助理兩個重要的崗位，專門負責公司的銷售、運輸、庫存、計劃的通盤運作和對記錄后的數據進行分析，準確的數據加上這些部門的有效分析，使公司的運營決策有了科學的依據。要求：（1）簡述選擇戰(zhàn)略變革的時機的三種類型，并確定甲公司選擇戰(zhàn)略變革時機的所屬類型；（2）簡述漸進性變革與革命性變革的區(qū)別，并確定甲公司所實施的戰(zhàn)略變革屬于這兩個變革中的哪一個變革？（3）簡述戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段以及各階段的特點；（4）簡述戰(zhàn)略變革的模式，并簡要分析甲公司實施的戰(zhàn)略變革的模式；（5）簡述戰(zhàn)略變革面臨的障礙；（6）簡述克服變革阻力的策略。

下列各項中，會成為組織變革障礙的有（）。

甲集團作為中國優(yōu)秀企業(yè)的代表，其一舉一動都備受外界關注，特別是在企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營管理等方面的理念與模式都成為眾多渴望成長企業(yè)效仿的楷模。甲集團最近實施了以下三個方面的變革：第一，在對現有業(yè)務進行分類管理的基礎上更加專注于核心業(yè)務和重點發(fā)展業(yè)務，保證資源投入與業(yè)務重點能夠相匹配；第二，針對市場環(huán)境的技術變化，要建立更具客戶導向的營銷模式和組織架構；第三，采用與績效掛鉤的浮動工資制，同時建立合理的激勵約束機制。根據以上信息可以判斷，該公司進行的戰(zhàn)略變革種類包括（）。

根據不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為（）。

2013年，羽化家電生產企業(yè)按各類產品線的運營模式不同重新規(guī)整公司架構，同時砍掉一些盈利狀況不佳的產品部門，以執(zhí)行其全球化品牌戰(zhàn)略。羽化家電生產企業(yè)管理層通過研究和分析，提出一項新的市場開發(fā)戰(zhàn)略——“時尚家電”戰(zhàn)略：針對年輕消費者追求美觀時尚的習慣，以全新的理念打造“時尚”品牌的新產品，通過“羽化”和“時尚”兩個業(yè)務線的市場細分，更好地抓住增長機遇。管理層意識到要獲得消費者對“時尚”產品的認同，需要應對新的挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細的業(yè)務計劃書，獲得了董事會的支持。為了配合新戰(zhàn)略的實施，羽化家電生產企業(yè)計劃將原來職能制組織結構調整為矩陣制組織結構。面對新戰(zhàn)略實施給企業(yè)內部帶來的變革，總經理意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現大家有三方面的擔憂，一是擔心組織機構調整對個人職位的影響；二是擔心現有的經驗能否適應新業(yè)務的要求；三是擔心新業(yè)務對個人績效評價的影響?？偨浝碓诹私膺@些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組。要求：（1）針對羽化家電生產企業(yè)實施的戰(zhàn)略變革，簡要分析支持和阻礙變革的力量；（2）針對羽化家電生產企業(yè)實施的戰(zhàn)略變革，簡要提出變革管理的措施。

下列選項中可以體現出公司經營哲學的有（）。

華光眼鏡有限公司（以下簡稱華光眼鏡）成立）二上世紀70年代。華光眼鏡從上世紀90年代末開始拓展眼鏡零售連鎖網絡，是國內較早從事眼鏡連鎖專賣店的企業(yè)。經過多年的發(fā)展，華光眼鏡的市場份額占據省內第一、全國第五的位置。2005年末，華光眼鏡在全國擁有超過100家連鎖店，其中80%在甲省及周邊地區(qū)。隨著人們生活水平的提高和消費能力的增強，消費者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重視美觀時尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會頻繁地更換新的款式。這一趨勢引起華光眼鏡總經理趙剛的重視。2006年初，趙剛召集各部門開會，研究如何更好地把握市場動態(tài)，抓住潛在增長機遇。趙剛要求財務部利用過去3年的財務和業(yè)務數據，分析目前華光眼鏡對年輕客戶群的銷售情況。華光眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項新的市場開發(fā)戰(zhàn)略--"明天"戰(zhàn)略：針對年輕消費者追求美觀時尚的習慣，以全新的理念打造"明天"品牌的新門店，通過"華光"和新"明天"兩個業(yè)務線的市場細分，更好地抓住增長機遇。管理層意識到要獲得消費者對"明天"店的認同，需要應對新的挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細的業(yè)務計劃書，"明天"戰(zhàn)略獲得了董事會的支持。面對新戰(zhàn)略實施給企業(yè)內部帶來的變革，總經理趙剛意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現大家有三方面的擔憂，一是擔心組織機構調整對個人職位的影響；二是擔心現有的經驗能否適應新業(yè)務的要求；三是擔心新業(yè)務對個人績效評價的影響。這些問題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關者必然會對新戰(zhàn)略的實施帶來影響。趙剛在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組。要求：（1）針對華光眼鏡實施的"明天"戰(zhàn)略，簡要分析可能面臨的阻礙。（2）針對華光眼鏡總經理趙剛發(fā)現大家存在的三個方面的扭憂，簡要提出變革管理的措施。

戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段包括（）。

為使戰(zhàn)略成功，企業(yè)需要有一個有效的組織結構。制定組織結構涉及如何分配企業(yè)內的工作職責范圍和決策權力，需要做出的決定有（）。