制定具體人力資源管理制度的程序。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)主要有哪些表現(xiàn)？可采取哪些組織結(jié)構(gòu)整合的對(duì)策？（2011年5月二級(jí)真題）

以下組織結(jié)構(gòu)變革的方式中，屬于改良式變革的是（）。

動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原理是指實(shí)現(xiàn)動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則，用以改善工作方法，可分為（）方面。

人力資源規(guī)劃的內(nèi)部環(huán)境包括（）。

工作縱向擴(kuò)大化包括（）。

[綜合分析題]LHB公司是一家國(guó)際食品和家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品集團(tuán)，該公司在21世紀(jì)初徹底進(jìn)行了重組。在過(guò)去，該公司是高度分權(quán)化的，各國(guó)的子公司均享有高度的自治權(quán)。在20世紀(jì)90年代后期，該公司開(kāi)始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時(shí)整合其核心業(yè)務(wù)。 直到2000年，由H國(guó)和B國(guó)的董事長(zhǎng)以及他們的代表組成的一個(gè)特別委員會(huì)和一個(gè)包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的15個(gè)董事一直獨(dú)攬著公司的決策大權(quán)，整個(gè)結(jié)構(gòu)是矩陣式的，其特點(diǎn)是加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織的機(jī)動(dòng)性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專(zhuān)業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點(diǎn)是成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任，一份“我們需要明確的目標(biāo)和角色，董事會(huì)使自己過(guò)多地卷入了運(yùn)營(yíng)，從而對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害”的內(nèi)部報(bào)告也表明公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問(wèn)題。 然而，2001年啟動(dòng)的“杰出績(jī)效塑造計(jì)劃”帶來(lái)了公司結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)性改變。該計(jì)劃廢除了特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層級(jí)，代之以一個(gè)由7人組成的董事會(huì)，由董事長(zhǎng)及職能和大類(lèi)產(chǎn)品（即食品、家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報(bào)告的是12位負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，后者在特定地區(qū)對(duì)其管理的產(chǎn)品利潤(rùn)負(fù)有完全的責(zé)任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會(huì)一級(jí)，運(yùn)營(yíng)績(jī)效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任。 在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，國(guó)際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國(guó)際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實(shí)施，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任通常歸屬于中心的專(zhuān)家而不是H國(guó)或者B國(guó)的總部機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)一國(guó)際業(yè)務(wù)小組一負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營(yíng)銷(xiāo)。同時(shí)，職能網(wǎng)絡(luò)也開(kāi)展一系列計(jì)劃以便就一些關(guān)鍵問(wèn)題，如錄用和組織效能，實(shí)現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴(lài)于非正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)過(guò)程，同時(shí)也依賴(lài)于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對(duì)一定的目標(biāo)，將一些相關(guān)的組織連接起來(lái)，形成一個(gè)互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個(gè)組織群體中，每個(gè)組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的成員，又是相對(duì)獨(dú)立的，通過(guò)長(zhǎng)期契約和信任，與核心組織群結(jié)在一起成為命運(yùn)共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織能夠不斷地適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動(dòng)態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無(wú)邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。（2010年5月二級(jí)真題） 請(qǐng)結(jié)合本案例，回答以下問(wèn)題： (1)實(shí)施新的組織變革計(jì)劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化？ (2)該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，對(duì)我們有哪些重要的啟示？

從企業(yè)總體結(jié)構(gòu)來(lái)看，部門(mén)的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法（）。

以下關(guān)于制度化管理的說(shuō)法正確的有（）。

關(guān)于工作滿(mǎn)負(fù)荷，下列表述正確的有（）。