泰豐酒業(yè)是一家上市公司，十分重視品牌形象。每年投入大量培訓經費，以提升員工素質。2000年培訓費用預算為40元，但到10月底，公司經營狀況非常好，故將培訓費用調整為54萬元。人力資源部不知如何使用多出來的14萬元培訓經費，加上已經是11月份，為了應付考核指標，人力資源部經理把這以任務交給了負責培訓工作的楊濤。由于時間緊，楊濤就到網上搜索培訓廣告，凡是與本公司業(yè)務有關聯的一律報名，然后要求各部門必須派人出去，而這些人員雖然覺得課上得不錯，但因為和自己的工作關聯不大且公司對此沒有嚴格的考核與獎勵措施，所以參加培訓人員都不重視，到12月25日，楊濤終于把增加的14萬元培訓經費用完了。
請回答下列問題：
1、A公司的培訓工作有何可取之處？
2、A公司的培訓工作存在哪些問題？

某電信公司今年要招收一批新員工。除了招聘工作，員工培訓也是人力資源部今年重點工作內容。不但要考慮新員工入職培訓，還應當全面、妥善安排整體培訓工作。
請幫該公司設計培訓服務制度。

某電信公司2009年3月份，從各大專院校招收了一批本科生和碩士研究生，這些人員將填補公司市場營銷、財務人事、技術研發(fā)等各部門120多個工作崗位的空缺。
請您為該公司設計一個適合于對這些大學生進行入職教育的培訓方案。

沃爾瑪公司的飛躍發(fā)展，可以說離不開它的科學化管理體系，更離不開它所推動的世界上獨一無二的交叉培訓模式，所謂交叉培訓就是一個部門的員工到其它部門學習，培訓上崗，使這位員工在對自己從事的職務操作熟練的基礎上，又獲得了另外一種職業(yè)技能。零售業(yè)是人員流動最大的一種職業(yè)，造成這種現象的原因是員工對本身職務的厭煩。此外，還有人認為他們所從事的職務沒有發(fā)展前途，不利于以后的發(fā)展，于是選擇了離開。而沃爾瑪正是利用這種交叉培訓解決了這一問題，沃爾瑪的交叉培訓使上下級之間的關系變得隨意親切，沒有隔閡，久而久之，大家形成了統(tǒng)一思想認識：“我和總經理是同事，我就是這家店的一份子，”從而全心全意地投入到經營，為沃爾瑪更加茁壯的成長打下基礎，經過交叉培訓，員工以沃爾瑪為家，為了沃爾瑪的利益而努力奮斗，使之成為零售業(yè)的巨鱷，也使顧客對沃爾瑪有了感情上的認同。
請回答本案例以下問題：
（1）沃爾瑪交叉培訓的成功，對企業(yè)展開培訓工作有哪些重要的啟示？
（2）沃爾瑪應當從哪幾個方面跟蹤和反饋交叉培訓的效果？