背景資料：
A公司已有20年的歷史，年營業(yè)額在12億元左右。但以往的考評內(nèi)容一成不變、考評流于形式，不能真實地反映員工的工作績效。因此，人事部門全面修訂考評制度，重新編制了考評表。2004年起，新的考評制度開始實行。公司對普通員工的考評分為自我考評、上級考評和人事部門考評；對部門經(jīng)理的考評分為自我考評、上級考評、人事部門考評和下級考評。每月初部門經(jīng)理在員工考核表上列出員工本月應當完成的主要工作，將考評表發(fā)給員工?？荚u表除了列出本月的工作要求外，還有固定的考評項目，如工作態(tài)度、工作品質(zhì)、紀律性、協(xié)調(diào)能力、團隊精神等，每項都說明了含義和分值?？荚u項目滿分為l00分，月末員工填寫考評表為自己打分，交部門經(jīng)理。部門經(jīng)理在同一張考評表上為員工打分，交給人事部門。人事部門對員工進行最終的考評和分數(shù)匯總，并向員工通報當月的考評成績。員工對考評結果有疑問，可直接向人力資源部反映。普通員工的考評自評占30%，人事部門評分占10%，部門經(jīng)理評分占60%。部門經(jīng)理的考評自評占30%，下級評分占20%，人事部門評分占10%。考評結果應用于薪酬、晉升、培i)ll等各方面。
問題：
(1)請指出案例中體現(xiàn)了考評制度設計的哪些內(nèi)容?
(2)請指出該公司在績效管理方面存在的主要問題。

背景資料：
MBS是美國一家知名的電腦公司，去年在人員的績效管理上，MBS公司取消了以往績效七級考核的評等方式，而改采用新的四級(1、2、3、4)評等方式，并實行鐘形的績效考評原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2等。
MBS公司將這種新的績效管理方案定名為：個人業(yè)務承諾(PersonalBusinessCommit-ments－PBC)制度，除了由各級主管做年終績效考評外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過電子信箱進行考評，亦稱之為“360度反饋”。員工個人表現(xiàn)被評為第3等時，代表本人未達成業(yè)務承諾(PBC)，你必須更努力工作，以達更佳的業(yè)績；如果得到特別差的4等時，你可能被給予“6個月留公司查看”的處罰(當然，被評為4等的人在公司占極小的比例)；評2等代表你達成目標，是個符合要求的好員工；得到l等的人稱為“水上飛”(WaterWalkers)，代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯過什么事情。
按照PBC績效考評體系的要求，年初該公司的每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標和具體的KPI指標的基礎上，在部門經(jīng)理的指導下制定自己的PBC，并列舉出下一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)績目標、執(zhí)行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動，這相當于員工與公司簽訂了一個一年期的業(yè)績合同。員工在制定績效計劃時，自己應按下列三個領域設定年度目標。
第一個承諾：承諾必勝(Win)。這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志，并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。
第二個承諾：承諾執(zhí)行(Execute)。這里強調(diào)六個字，即行動、行動、行動，不光看你“怎么說”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。
第三個承諾：承諾團隊精神(Team)，即各個不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。
這種績效考核對一般MBS公司成員具有重要意義，而對負有管人責任的各級主管，則需要根據(jù)員工意見調(diào)查(EmployeeOpinionSurvey)，高階主管面談(ExecutiveInterview)，門戶開放政策(OpenDoorPolicy)的反饋，另加一個評等系數(shù)，并且占有整體評等50%的權重
問題：
(1)根據(jù)該公司個人業(yè)務承諾(PBC)即三個承諾的考評體系要求，采用定性表述。給出PBC的四級評等標準。并填入表4—2的第二欄中。
表4－2MBS公司個人業(yè)務承諾(PBC)考評等效標準表

(2)對該公司所推行PBC考評法進行剖析。說明其優(yōu)點和不足。

背景資料：
在A公司總部會議室里，王總經(jīng)理正在聽取本年度公司績效考評執(zhí)行情況的匯報。其中有兩項決策讓他左右為難，一是年度考評結果排在最后的幾名員工卻是平時干活最多的人，這些是否按照原有的考評方案降職或降薪?另一個是下一階段考評方案如何調(diào)整才能更加有效?
A公司成立僅4年。為了更好的鼓勵和評價各級員工，在引入市場化用人機制的同時，建立了一套新的績效管理制度，它不但明確了考評的程序和方法，還增加了“德，能，勤，績”等項指標，并分別做了定性的描述，考評時只需對照被考評人的實際行為，即可得出考評的最終結果。但考評中卻出現(xiàn)了以下問題，工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在后面，而一些業(yè)績平平的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對考評結果大排隊的方式不理解，存在抵觸心理。
為了弄清這套新制度存在的問題，王總經(jīng)理深入調(diào)查，親自了解到以下情況：車輛設備部李經(jīng)理快人快語：“我認為本考評方案需要盡快調(diào)整，考評指標雖然十幾個，卻不能真實反映我們工作的實際，我部總共有20個人，卻負責公司60臺大型設備的維護工作，為了確保它們安全無故障的運行，檢修工需要按計劃分配到基層各個站點上進行設備檢查和維護，在工作中，不能有一點違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會帶來不可估量的生命和財產(chǎn)損失。”
財務部韓經(jīng)理更是急不可待：“財務部門的工作基本上都是按照會計準則和業(yè)務規(guī)范來完成的，憑證、單據(jù)、統(tǒng)計。、核算、記賬、擬表等項工作要求萬無一失，但這些工作無法與‘創(chuàng)新能力’這一指標及其評定標準對應，如果我們的工作沒有某項指標規(guī)定的內(nèi)容，在考評時，是按照最高還是按照最低成績打分?此外，在考評中用了傳統(tǒng)的民主評議方式，我對部門內(nèi)部人員參加考試沒有意見，但讓部門外的其他人員打分是否恰當?財務工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪過的人考評我們，能保證公平公正么?”聽了大家的各種意見反饋，王總經(jīng)理陷入了深深的思考之中.

問題:
(1)該公司在績效管理中主要存在著哪些等待改造的問題?
(2)請針對該公司績效管理存在的諸多問題，提出具體對策。