酷V飲料為何曇花一現(xiàn)
短短4個月，怡樂的員工經歷了一場大喜大悲的鬧劇。就在6月份，酷V飲料剛剛推出2個月，月出貨量就達到了40萬箱，這讓怡樂上下無不歡欣鼓舞。可是到了8月底，產品庫存量已達到77.3萬箱，瓶子成品6萬箱，累計達到83.3萬箱。而庫存的飲料專用瓶胚數量達到22.51萬支（500ML），折算為成品大約150萬箱，折算金額則約為1210萬元，如果做成產品的話，那么金額高達4650萬元。
酷V飲料是怡樂公司面對現(xiàn)在茶飲料，果汁飲料橫行市場的情況下，精心策劃推出的一款運動型飲料?？酼飲料一亮相就以其獨特而前衛(wèi)的定位、包裝、廣告語和大手筆的廣告活動在市場上獨領風騷。這從公共汽車上青少年的手中、批發(fā)商門前堆砌雜亂裝酷V飲料的箱子、零售店的貨價上就能看出酷V飲料的風靡程度。
銷售的火爆令怡樂公司始料未及。市場的需求大大超出了怡樂當出的產能規(guī)劃，導致在一些區(qū)域市場，那些青春氣氛濃郁的時尚消費地帶和一部分大專院校的終端出現(xiàn)過斷貨。在怡樂這邊，為了滿足市場需求，緊急采購和運輸，加班生產，調整生產過程，結果產品口味出現(xiàn)偏酸偏苦等問題，影響到消費者的忠誠度和口碑。而在看到市場異?；鸨螅R克在內的怡樂的管理者自信心又有些膨脹，準備在下一年度大干一場，采購部門甚至采購了可以用一個季度的酷V飲料原材料。而與此形成強烈反差的是，酷V飲料在一些社區(qū)終端由于走貨慢、出貨少，貨滿為患，竟遭到店主們無情的清退。
這一缺一退，使怡樂在很短的時間內遭到了消費者無情地拋棄。為何會出現(xiàn)缺貨和退貨并存的情況呢？當初馬克在進行策劃時，根據產品策略對供應鏈整體運作策略進行了認真地考慮，并制定了詳細的方案。比如，酷V飲料的消費通路規(guī)劃：以一、二類城市KA賣場、品牌旗艦店和校園零售點為主（市場重心鎖定在一類城市），同時采用傳統(tǒng)渠道并進的策略，配合KA賣場打入夜店（娛樂場所）。為了有效形成渠道的推力與市場的拉力，怡樂還采取了由經銷商出錢、庫房、物流和一部分的市場網絡，自己出品牌、市場人員和其他資源的方式，使自己的營銷人員能直面消費終端，增加了市場控制力和渠道推力。擬投放的10萬塊店招和3萬多臺冰柜，及其為一些重點城市配備的車輛，有力地增強通路接受度。方案好像沒有問題，那到底哪里出了問題？
怡樂平時是依靠ERP系統(tǒng)管理客戶訂單的。只要把訂單信息往ERP系統(tǒng)里面輸入，則供應鏈的各個環(huán)節(jié)都可以看到訂單，可以對訂單自動處理。本來ERP的訂單管理能夠提供二批商直送的功能，產品可以直接送到二批商或者終端，從而提高反應速度。但是怡樂的經銷商擔心企業(yè)這樣送貨會把自己架空，自己失去存在的價值，因此拒絕怡樂給二批商甚至終端直送。
由于行業(yè)的特點，怡樂的經銷商同時經營多個廠家的多個品牌，經銷商和大多數制造商一樣，都是“見錢眼開”的“俗人”，誰的利潤大、誰的出貨快、走量大、誰的市場支持大、誰的品牌有前途，就主要做誰的產品。在這種情況下，想與經銷商建立集成的訂單系統(tǒng)，有效地對產品分配進行控制是困難的。同樣，由于無法在經銷商推廣信息平臺，無法把客戶的進銷存信息都管理起來，因而無法根據客戶的銷量信息比較準確地預測客戶需求，甚至由系統(tǒng)自動產生訂單，向客戶補貨。因此，怡樂對二批商和終端信息的掌握有限，輻射和滲透能力受限，無法向他們主動補貨，更不用提從普通終端中分析、提取一些發(fā)生高頻率消費行為的銷售網點，并將之當做重點終端客戶來服務了。