寶潔公司是一家美國的企業(yè)。它的經營特點一是種類多，從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘熔油、蛋糕粉、土豆片等多種行業(yè)。二是許多產品大都是一種產品多個牌子。以洗衣粉為例，他們推出的牌子就有汰漬、洗好、奧克多等近十種品牌。在中國市場上，香皂用的是舒膚佳，牙膏用的是佳潔仕，衛(wèi)生巾用的是護舒寶，僅洗發(fā)水就有飄柔、潘婷、海飛絲三種品牌。要問世界上哪個公司的品牌最多，恐怕是非寶潔公司莫屬。
寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌都有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。以洗衣粉為例，寶潔公司設計了九種品牌的洗衣粉：汰漬、洗好、格尼、達詩、波特、卓夫特、象牙雪、奧克多和時代。他們認為，不同的顧客會從產品中獲得不同的利益組合，如有些人認為洗滌和漂洗能力最重要；有些人認為使織物柔軟最重要；還有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特點，于是就利用洗衣粉的九個細分市場，設計了九種不同的品牌。
寶潔公司就像一個技藝高超的廚師，把洗衣粉這一看似簡單的產品，加以不同的佐料，烹調出多種可口的大菜。不但從功能上加以區(qū)別，還從心理上加以劃分，賦予不同的品牌個性。通過這種品牌策略，寶潔占領了美國洗滌劑市場55%的市場份額，這是單個品牌所無法達到的。
寶潔公司的多品牌策略如果從市場細分上講是尋找差距的話，那么從營銷組合的另一個角度看是找準了“賣點”。這是美國廣告大師羅瑟?瑞夫斯提出的一個具有廣泛影響的營銷理論，其核心內容是：廣告要根據產品的特點向消費者提出獨一無二的說辭，并讓消費者相信這一特點是別人沒有的，或是別人沒有說過的，且這些特點能為消費者帶來實實在在的利益。在這一點上寶潔公司更是發(fā)揮得淋漓盡致。以寶潔在中國推出的洗發(fā)水為例，“海飛絲”的個性在于去頭屑，“潘婷”的個性在于對頭發(fā)的營養(yǎng)保健，而“飄柔”的個性則是使頭發(fā)光滑柔順。在中國市場上推出的產品廣告更是出手不凡：“頭屑去無蹤，秀發(fā)更干凈”的廣告語，在消費者心目中樹立起“海飛絲”去頭屑的信念；“含絲質潤發(fā)素，洗發(fā)護發(fā)一次完成，令頭發(fā)飄逸柔順”的廣告語，深化了消費者對“飄柔”飄逸柔順效果的印象；“瑞士維他命研究院認可，含豐富的維他命原B5，能由發(fā)根滲透至發(fā)梢，補充養(yǎng)分，使頭發(fā)健康、亮澤”的廣告語，從各個角度突出了“潘婷”的營養(yǎng)型個性。從這里可以看出，寶潔公司的成功之處，不僅在于在一般人認為沒有縫隙的產品市場上尋找到差異，生產出個性鮮明的商品，更值得稱道的是能成功地運用營銷組合的理論，將這種差異推銷給消費者，并取得他們的認同，進而心甘情愿地為之掏腰包。
傳統(tǒng)的營銷觀念認為，單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，減少營銷成本，易于被顧客接受。但從另一個角度來看，單一品牌并非萬全之策。因為一種品牌樹立之后，容易在消費者當中形成固定的印象，從而產生顧客的心理定勢，以美國Scott公司為例，該公司生產的舒潔牌衛(wèi)生紙原本是美國衛(wèi)生紙市場的佼佼者，但隨著舒潔牌餐巾、舒潔牌面巾、舒潔牌紙尿布的問世，使Scott公司在顧客心目中的心理定勢發(fā)生了混亂--“舒潔該用在哪兒？”一位營銷專家曾幽默地問：舒潔餐巾與舒潔衛(wèi)生紙，請問哪個品牌是為鼻子設計的？結果，舒潔衛(wèi)生紙的頭把交椅很快就被寶潔公司的CHARMIN衛(wèi)生紙所取代。
可見，寶潔公司正是從競爭對手的失敗中吸取了教訓，以其品牌策略克服了顧客的“心理定勢”這一障礙，從而在人們心目中樹立起寶潔公司不僅是一個生產象牙牌香皂的公司，還是生產婦女用品、兒童用品以至于藥品、食品的廠家。

寶潔公司是一家美國的企業(yè)。它的經營特點一是種類多，從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘熔油、蛋糕粉、土豆片等多種行業(yè)。二是許多產品大都是一種產品多個牌子。以洗衣粉為例，他們推出的牌子就有汰漬、洗好、奧克多等近十種品牌。在中國市場上，香皂用的是舒膚佳，牙膏用的是佳潔仕，衛(wèi)生巾用的是護舒寶，僅洗發(fā)水就有飄柔、潘婷、海飛絲三種品牌。要問世界上哪個公司的品牌最多，恐怕是非寶潔公司莫屬。
寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌都有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。以洗衣粉為例，寶潔公司設計了九種品牌的洗衣粉：汰漬、洗好、格尼、達詩、波特、卓夫特、象牙雪、奧克多和時代。他們認為，不同的顧客會從產品中獲得不同的利益組合，如有些人認為洗滌和漂洗能力最重要；有些人認為使織物柔軟最重要；還有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特點，于是就利用洗衣粉的九個細分市場，設計了九種不同的品牌。
寶潔公司就像一個技藝高超的廚師，把洗衣粉這一看似簡單的產品，加以不同的佐料，烹調出多種可口的大菜。不但從功能上加以區(qū)別，還從心理上加以劃分，賦予不同的品牌個性。通過這種品牌策略，寶潔占領了美國洗滌劑市場55%的市場份額，這是單個品牌所無法達到的。
寶潔公司的多品牌策略如果從市場細分上講是尋找差距的話，那么從營銷組合的另一個角度看是找準了“賣點”。這是美國廣告大師羅瑟?瑞夫斯提出的一個具有廣泛影響的營銷理論，其核心內容是：廣告要根據產品的特點向消費者提出獨一無二的說辭，并讓消費者相信這一特點是別人沒有的，或是別人沒有說過的，且這些特點能為消費者帶來實實在在的利益。在這一點上寶潔公司更是發(fā)揮得淋漓盡致。以寶潔在中國推出的洗發(fā)水為例，“海飛絲”的個性在于去頭屑，“潘婷”的個性在于對頭發(fā)的營養(yǎng)保健，而“飄柔”的個性則是使頭發(fā)光滑柔順。在中國市場上推出的產品廣告更是出手不凡：“頭屑去無蹤，秀發(fā)更干凈”的廣告語，在消費者心目中樹立起“海飛絲”去頭屑的信念；“含絲質潤發(fā)素，洗發(fā)護發(fā)一次完成，令頭發(fā)飄逸柔順”的廣告語，深化了消費者對“飄柔”飄逸柔順效果的印象；“瑞士維他命研究院認可，含豐富的維他命原B5，能由發(fā)根滲透至發(fā)梢，補充養(yǎng)分，使頭發(fā)健康、亮澤”的廣告語，從各個角度突出了“潘婷”的營養(yǎng)型個性。從這里可以看出，寶潔公司的成功之處，不僅在于在一般人認為沒有縫隙的產品市場上尋找到差異，生產出個性鮮明的商品，更值得稱道的是能成功地運用營銷組合的理論，將這種差異推銷給消費者，并取得他們的認同，進而心甘情愿地為之掏腰包。
傳統(tǒng)的營銷觀念認為，單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，減少營銷成本，易于被顧客接受。但從另一個角度來看，單一品牌并非萬全之策。因為一種品牌樹立之后，容易在消費者當中形成固定的印象，從而產生顧客的心理定勢，以美國Scott公司為例，該公司生產的舒潔牌衛(wèi)生紙原本是美國衛(wèi)生紙市場的佼佼者，但隨著舒潔牌餐巾、舒潔牌面巾、舒潔牌紙尿布的問世，使Scott公司在顧客心目中的心理定勢發(fā)生了混亂--“舒潔該用在哪兒？”一位營銷專家曾幽默地問：舒潔餐巾與舒潔衛(wèi)生紙，請問哪個品牌是為鼻子設計的？結果，舒潔衛(wèi)生紙的頭把交椅很快就被寶潔公司的CHARMIN衛(wèi)生紙所取代。
可見，寶潔公司正是從競爭對手的失敗中吸取了教訓，以其品牌策略克服了顧客的“心理定勢”這一障礙，從而在人們心目中樹立起寶潔公司不僅是一個生產象牙牌香皂的公司，還是生產婦女用品、兒童用品以至于藥品、食品的廠家。

寶潔公司是一家美國的企業(yè)。它的經營特點一是種類多，從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘熔油、蛋糕粉、土豆片等多種行業(yè)。二是許多產品大都是一種產品多個牌子。以洗衣粉為例，他們推出的牌子就有汰漬、洗好、奧克多等近十種品牌。在中國市場上，香皂用的是舒膚佳，牙膏用的是佳潔仕，衛(wèi)生巾用的是護舒寶，僅洗發(fā)水就有飄柔、潘婷、海飛絲三種品牌。要問世界上哪個公司的品牌最多，恐怕是非寶潔公司莫屬。
寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌都有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。以洗衣粉為例，寶潔公司設計了九種品牌的洗衣粉：汰漬、洗好、格尼、達詩、波特、卓夫特、象牙雪、奧克多和時代。他們認為，不同的顧客會從產品中獲得不同的利益組合，如有些人認為洗滌和漂洗能力最重要；有些人認為使織物柔軟最重要；還有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特點，于是就利用洗衣粉的九個細分市場，設計了九種不同的品牌。
寶潔公司就像一個技藝高超的廚師，把洗衣粉這一看似簡單的產品，加以不同的佐料，烹調出多種可口的大菜。不但從功能上加以區(qū)別，還從心理上加以劃分，賦予不同的品牌個性。通過這種品牌策略，寶潔占領了美國洗滌劑市場55%的市場份額，這是單個品牌所無法達到的。
寶潔公司的多品牌策略如果從市場細分上講是尋找差距的話，那么從營銷組合的另一個角度看是找準了“賣點”。這是美國廣告大師羅瑟?瑞夫斯提出的一個具有廣泛影響的營銷理論，其核心內容是：廣告要根據產品的特點向消費者提出獨一無二的說辭，并讓消費者相信這一特點是別人沒有的，或是別人沒有說過的，且這些特點能為消費者帶來實實在在的利益。在這一點上寶潔公司更是發(fā)揮得淋漓盡致。以寶潔在中國推出的洗發(fā)水為例，“海飛絲”的個性在于去頭屑，“潘婷”的個性在于對頭發(fā)的營養(yǎng)保健，而“飄柔”的個性則是使頭發(fā)光滑柔順。在中國市場上推出的產品廣告更是出手不凡：“頭屑去無蹤，秀發(fā)更干凈”的廣告語，在消費者心目中樹立起“海飛絲”去頭屑的信念；“含絲質潤發(fā)素，洗發(fā)護發(fā)一次完成，令頭發(fā)飄逸柔順”的廣告語，深化了消費者對“飄柔”飄逸柔順效果的印象；“瑞士維他命研究院認可，含豐富的維他命原B5，能由發(fā)根滲透至發(fā)梢，補充養(yǎng)分，使頭發(fā)健康、亮澤”的廣告語，從各個角度突出了“潘婷”的營養(yǎng)型個性。從這里可以看出，寶潔公司的成功之處，不僅在于在一般人認為沒有縫隙的產品市場上尋找到差異，生產出個性鮮明的商品，更值得稱道的是能成功地運用營銷組合的理論，將這種差異推銷給消費者，并取得他們的認同，進而心甘情愿地為之掏腰包。
傳統(tǒng)的營銷觀念認為，單一品牌延伸策略便于企業(yè)形象的統(tǒng)一，減少營銷成本，易于被顧客接受。但從另一個角度來看，單一品牌并非萬全之策。因為一種品牌樹立之后，容易在消費者當中形成固定的印象，從而產生顧客的心理定勢，以美國Scott公司為例，該公司生產的舒潔牌衛(wèi)生紙原本是美國衛(wèi)生紙市場的佼佼者，但隨著舒潔牌餐巾、舒潔牌面巾、舒潔牌紙尿布的問世，使Scott公司在顧客心目中的心理定勢發(fā)生了混亂--“舒潔該用在哪兒？”一位營銷專家曾幽默地問：舒潔餐巾與舒潔衛(wèi)生紙，請問哪個品牌是為鼻子設計的？結果，舒潔衛(wèi)生紙的頭把交椅很快就被寶潔公司的CHARMIN衛(wèi)生紙所取代。
可見，寶潔公司正是從競爭對手的失敗中吸取了教訓，以其品牌策略克服了顧客的“心理定勢”這一障礙，從而在人們心目中樹立起寶潔公司不僅是一個生產象牙牌香皂的公司，還是生產婦女用品、兒童用品以至于藥品、食品的廠家。

1983年，霍華德·舒爾茨（HowardSchultz）迸發(fā)出了把歐洲風味的咖啡引人美國的想法。他相信，人們應該放慢腳步，“聞聞咖啡的清香”，多享受生活。這個想法的結果就是成立星巴克，一個在美國掀起細細地享受咖啡的時尚連鎖店。星巴克出售的不僅僅是咖啡，而是一種體驗，即在休閑的咖啡館氛圍中提供現場制作的美味咖啡。有位分析家說：“我們享受的是星巴克的環(huán)境，美妙的音樂，舒適柔軟的座椅，好聞的香味，咝咝的蒸汽?！倍鏍柎膭t說：“我們的業(yè)務不是填肚子，而是填思想?！?br/>星巴克現在是廣為人知的超值品牌，它所傳播的“咖啡文化”也被全世界喜愛喝咖啡的人們所接受。截至2016年，星巴克在全球68個國家有2.3萬多家門店。星巴克成功的關鍵因素主要有：
新的零售渠道。在美國銷售的絕大多數咖啡，都是在店內購買然后拿回家飲用。為了滿足這部分需求，星巴克也已經擠入了超級市場。星巴克與卡夫達成了共享品牌的協(xié)議。根據這項協(xié)議，星巴克負責烘焙和包裝咖啡，卡夫則負責分銷。除了超級市場，星巴克還想出了一系列令人耳目一新的方法進入新市場。下面是一些典型事例：霍斯特——馬里奧特公司（HostMarriott）在美國多座機場開設星巴克咖啡亭，數家航空公司也為其乘客提供星巴克咖啡。Westin（威斯?。┖蚐heraton（喜達屋）酒店為顧客提供袋裝的星巴克咖啡，供他們在房間內沖調。Borders（美國連鎖書店）書店和Target（塔吉特超市）商店在大多數店面里設置了星巴克咖啡廳。星巴克還通過商業(yè)目錄和消費者名單銷售美食家咖啡、茶、禮品等與之相關的產品。還有，星巴克的網站——Starbucks.——已經成為“生活方式入口”，在那里出售咖啡、茶、咖啡沖調用具、CD、禮品和收藏品。
新的產品和店鋪概念。星巴克已與數家公司達成合作關系，將自己的品牌擴展到新的領域。例如，香甜冰滑的星冰樂（Frappuccino）在星巴克咖啡店里受到熱烈歡迎，星巴克因此與百事可樂聯手，將這種飲料裝瓶在超市出售。星巴克還與占邊公司（JimBeam）合作，開發(fā)并推廣星巴克咖啡酒。為了方便顧客，營銷者想到了印制星巴克卡這個點子，讓顧客能夠更便捷地購買拿鐵或者espresso咖啡。星巴克還收購了泰舒茶（TazoTea），使顧客能夠有更豐富的飲品選擇?，F在，顧客可以到當地星巴克購買音樂CD，上網或者申請星巴克Duetto威士卡。星巴克冰激凌通過與Breyer公司合資的方式開展市場營銷，現在己成為咖啡冰激凌的領導品牌。此外，星巴克還開始審視新的店鋪概念。在舊金山，星巴克試驗了Circadia這個概念——這是一種波希米亞風格的咖啡屋，鋪著老舊的地毯，除了飲用特制的咖啡外，可以在網上高速沖浪，還有現場演奏的音樂。
網絡營銷。積極運用互聯網、使用電子商務、手機支付、社交網絡等，加速了國際化進程。星巴克非常積極的使用互聯網技術，除了建立電子商務體系外，還非常積極使用移動互聯網。星巴克幾年前就推出了手機應用客戶端，在美國已推出手機支付，并且手機支付速度發(fā)展很快。

1983年，霍華德·舒爾茨（HowardSchultz）迸發(fā)出了把歐洲風味的咖啡引人美國的想法。他相信，人們應該放慢腳步，“聞聞咖啡的清香”，多享受生活。這個想法的結果就是成立星巴克，一個在美國掀起細細地享受咖啡的時尚連鎖店。星巴克出售的不僅僅是咖啡，而是一種體驗，即在休閑的咖啡館氛圍中提供現場制作的美味咖啡。有位分析家說：“我們享受的是星巴克的環(huán)境，美妙的音樂，舒適柔軟的座椅，好聞的香味，咝咝的蒸汽?！倍鏍柎膭t說：“我們的業(yè)務不是填肚子，而是填思想?！?br/>星巴克現在是廣為人知的超值品牌，它所傳播的“咖啡文化”也被全世界喜愛喝咖啡的人們所接受。截至2016年，星巴克在全球68個國家有2.3萬多家門店。星巴克成功的關鍵因素主要有：
新的零售渠道。在美國銷售的絕大多數咖啡，都是在店內購買然后拿回家飲用。為了滿足這部分需求，星巴克也已經擠入了超級市場。星巴克與卡夫達成了共享品牌的協(xié)議。根據這項協(xié)議，星巴克負責烘焙和包裝咖啡，卡夫則負責分銷。除了超級市場，星巴克還想出了一系列令人耳目一新的方法進入新市場。下面是一些典型事例：霍斯特——馬里奧特公司（HostMarriott）在美國多座機場開設星巴克咖啡亭，數家航空公司也為其乘客提供星巴克咖啡。Westin（威斯?。┖蚐heraton（喜達屋）酒店為顧客提供袋裝的星巴克咖啡，供他們在房間內沖調。Borders（美國連鎖書店）書店和Target（塔吉特超市）商店在大多數店面里設置了星巴克咖啡廳。星巴克還通過商業(yè)目錄和消費者名單銷售美食家咖啡、茶、禮品等與之相關的產品。還有，星巴克的網站——Starbucks.——已經成為“生活方式入口”，在那里出售咖啡、茶、咖啡沖調用具、CD、禮品和收藏品。
新的產品和店鋪概念。星巴克已與數家公司達成合作關系，將自己的品牌擴展到新的領域。例如，香甜冰滑的星冰樂（Frappuccino）在星巴克咖啡店里受到熱烈歡迎，星巴克因此與百事可樂聯手，將這種飲料裝瓶在超市出售。星巴克還與占邊公司（JimBeam）合作，開發(fā)并推廣星巴克咖啡酒。為了方便顧客，營銷者想到了印制星巴克卡這個點子，讓顧客能夠更便捷地購買拿鐵或者espresso咖啡。星巴克還收購了泰舒茶（TazoTea），使顧客能夠有更豐富的飲品選擇?，F在，顧客可以到當地星巴克購買音樂CD，上網或者申請星巴克Duetto威士卡。星巴克冰激凌通過與Breyer公司合資的方式開展市場營銷，現在己成為咖啡冰激凌的領導品牌。此外，星巴克還開始審視新的店鋪概念。在舊金山，星巴克試驗了Circadia這個概念——這是一種波希米亞風格的咖啡屋，鋪著老舊的地毯，除了飲用特制的咖啡外，可以在網上高速沖浪，還有現場演奏的音樂。
網絡營銷。積極運用互聯網、使用電子商務、手機支付、社交網絡等，加速了國際化進程。星巴克非常積極的使用互聯網技術，除了建立電子商務體系外，還非常積極使用移動互聯網。星巴克幾年前就推出了手機應用客戶端，在美國已推出手機支付，并且手機支付速度發(fā)展很快。

1983年，霍華德·舒爾茨（HowardSchultz）迸發(fā)出了把歐洲風味的咖啡引人美國的想法。他相信，人們應該放慢腳步，“聞聞咖啡的清香”，多享受生活。這個想法的結果就是成立星巴克，一個在美國掀起細細地享受咖啡的時尚連鎖店。星巴克出售的不僅僅是咖啡，而是一種體驗，即在休閑的咖啡館氛圍中提供現場制作的美味咖啡。有位分析家說：“我們享受的是星巴克的環(huán)境，美妙的音樂，舒適柔軟的座椅，好聞的香味，咝咝的蒸汽。”而舒爾茨則說：“我們的業(yè)務不是填肚子，而是填思想?！?br/>星巴克現在是廣為人知的超值品牌，它所傳播的“咖啡文化”也被全世界喜愛喝咖啡的人們所接受。截至2016年，星巴克在全球68個國家有2.3萬多家門店。星巴克成功的關鍵因素主要有：
新的零售渠道。在美國銷售的絕大多數咖啡，都是在店內購買然后拿回家飲用。為了滿足這部分需求，星巴克也已經擠入了超級市場。星巴克與卡夫達成了共享品牌的協(xié)議。根據這項協(xié)議，星巴克負責烘焙和包裝咖啡，卡夫則負責分銷。除了超級市場，星巴克還想出了一系列令人耳目一新的方法進入新市場。下面是一些典型事例：霍斯特——馬里奧特公司（HostMarriott）在美國多座機場開設星巴克咖啡亭，數家航空公司也為其乘客提供星巴克咖啡。Westin（威斯汀）和Sheraton（喜達屋）酒店為顧客提供袋裝的星巴克咖啡，供他們在房間內沖調。Borders（美國連鎖書店）書店和Target（塔吉特超市）商店在大多數店面里設置了星巴克咖啡廳。星巴克還通過商業(yè)目錄和消費者名單銷售美食家咖啡、茶、禮品等與之相關的產品。還有，星巴克的網站——Starbucks.——已經成為“生活方式入口”，在那里出售咖啡、茶、咖啡沖調用具、CD、禮品和收藏品。
新的產品和店鋪概念。星巴克已與數家公司達成合作關系，將自己的品牌擴展到新的領域。例如，香甜冰滑的星冰樂（Frappuccino）在星巴克咖啡店里受到熱烈歡迎，星巴克因此與百事可樂聯手，將這種飲料裝瓶在超市出售。星巴克還與占邊公司（JimBeam）合作，開發(fā)并推廣星巴克咖啡酒。為了方便顧客，營銷者想到了印制星巴克卡這個點子，讓顧客能夠更便捷地購買拿鐵或者espresso咖啡。星巴克還收購了泰舒茶（TazoTea），使顧客能夠有更豐富的飲品選擇?，F在，顧客可以到當地星巴克購買音樂CD，上網或者申請星巴克Duetto威士卡。星巴克冰激凌通過與Breyer公司合資的方式開展市場營銷，現在己成為咖啡冰激凌的領導品牌。此外，星巴克還開始審視新的店鋪概念。在舊金山，星巴克試驗了Circadia這個概念——這是一種波希米亞風格的咖啡屋，鋪著老舊的地毯，除了飲用特制的咖啡外，可以在網上高速沖浪，還有現場演奏的音樂。
網絡營銷。積極運用互聯網、使用電子商務、手機支付、社交網絡等，加速了國際化進程。星巴克非常積極的使用互聯網技術，除了建立電子商務體系外，還非常積極使用移動互聯網。星巴克幾年前就推出了手機應用客戶端，在美國已推出手機支付，并且手機支付速度發(fā)展很快。

1983年，霍華德·舒爾茨（HowardSchultz）迸發(fā)出了把歐洲風味的咖啡引人美國的想法。他相信，人們應該放慢腳步，“聞聞咖啡的清香”，多享受生活。這個想法的結果就是成立星巴克，一個在美國掀起細細地享受咖啡的時尚連鎖店。星巴克出售的不僅僅是咖啡，而是一種體驗，即在休閑的咖啡館氛圍中提供現場制作的美味咖啡。有位分析家說：“我們享受的是星巴克的環(huán)境，美妙的音樂，舒適柔軟的座椅，好聞的香味，咝咝的蒸汽?！倍鏍柎膭t說：“我們的業(yè)務不是填肚子，而是填思想。”
星巴克現在是廣為人知的超值品牌，它所傳播的“咖啡文化”也被全世界喜愛喝咖啡的人們所接受。截至2016年，星巴克在全球68個國家有2.3萬多家門店。星巴克成功的關鍵因素主要有：
新的零售渠道。在美國銷售的絕大多數咖啡，都是在店內購買然后拿回家飲用。為了滿足這部分需求，星巴克也已經擠入了超級市場。星巴克與卡夫達成了共享品牌的協(xié)議。根據這項協(xié)議，星巴克負責烘焙和包裝咖啡，卡夫則負責分銷。除了超級市場，星巴克還想出了一系列令人耳目一新的方法進入新市場。下面是一些典型事例：霍斯特——馬里奧特公司（HostMarriott）在美國多座機場開設星巴克咖啡亭，數家航空公司也為其乘客提供星巴克咖啡。Westin（威斯?。┖蚐heraton（喜達屋）酒店為顧客提供袋裝的星巴克咖啡，供他們在房間內沖調。Borders（美國連鎖書店）書店和Target（塔吉特超市）商店在大多數店面里設置了星巴克咖啡廳。星巴克還通過商業(yè)目錄和消費者名單銷售美食家咖啡、茶、禮品等與之相關的產品。還有，星巴克的網站——Starbucks.——已經成為“生活方式入口”，在那里出售咖啡、茶、咖啡沖調用具、CD、禮品和收藏品。
新的產品和店鋪概念。星巴克已與數家公司達成合作關系，將自己的品牌擴展到新的領域。例如，香甜冰滑的星冰樂（Frappuccino）在星巴克咖啡店里受到熱烈歡迎，星巴克因此與百事可樂聯手，將這種飲料裝瓶在超市出售。星巴克還與占邊公司（JimBeam）合作，開發(fā)并推廣星巴克咖啡酒。為了方便顧客，營銷者想到了印制星巴克卡這個點子，讓顧客能夠更便捷地購買拿鐵或者espresso咖啡。星巴克還收購了泰舒茶（TazoTea），使顧客能夠有更豐富的飲品選擇?，F在，顧客可以到當地星巴克購買音樂CD，上網或者申請星巴克Duetto威士卡。星巴克冰激凌通過與Breyer公司合資的方式開展市場營銷，現在己成為咖啡冰激凌的領導品牌。此外，星巴克還開始審視新的店鋪概念。在舊金山，星巴克試驗了Circadia這個概念——這是一種波希米亞風格的咖啡屋，鋪著老舊的地毯，除了飲用特制的咖啡外，可以在網上高速沖浪，還有現場演奏的音樂。
網絡營銷。積極運用互聯網、使用電子商務、手機支付、社交網絡等，加速了國際化進程。星巴克非常積極的使用互聯網技術，除了建立電子商務體系外，還非常積極使用移動互聯網。星巴克幾年前就推出了手機應用客戶端，在美國已推出手機支付，并且手機支付速度發(fā)展很快。