材料1：    
 20世紀(jì)80年代，美國國防部的軍事基地建設(shè)管理手冊(cè)厚400頁，軍隊(duì)用房管理手冊(cè)厚800頁，軍隊(duì)文職人員管理手冊(cè)更是厚達(dá)8，800頁，其規(guī)章制度的繁瑣程度無與倫比，嚴(yán)重影響工作效率。譬如一個(gè)價(jià)值100美元的蒸汽閥門，一旦漏汽，一周損失蒸汽價(jià)值50美元。因此，應(yīng)該馬上加以更換。但是，管理手冊(cè)規(guī)定對(duì)于價(jià)值100美元以上的采購項(xiàng)目，一定要買最經(jīng)濟(jì)合算的。所以，國防部往往要花一年的時(shí)間進(jìn)行測(cè)算、招標(biāo)和更換閥門。這樣，也許等一年可以買到便宜2美元的閥門，但這段時(shí)間里損失的蒸汽價(jià)值超過2000美元。      
材料2：     
1990年，為了節(jié)約財(cái)政支出，美國菲利克斯市政府決定對(duì)城市垃圾收集進(jìn)行公開招標(biāo)承包。該市市政局與三家私營清潔公司參加競(jìng)標(biāo)，但遭到失敗。這迫使市政局對(duì)自身管理和經(jīng)營方式進(jìn)行反思，謀求變革。該局在內(nèi)部   引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，將原有的下屬機(jī)構(gòu)合并為5家服務(wù)中心。局與服務(wù)中心之間簽訂合同，要求各中心達(dá)到一定的利潤指標(biāo)，而將人、財(cái)、物的管理權(quán)限全部下放給中心。服務(wù)中心則必須象私營公司一樣，面向市場(chǎng)和客戶，爭(zhēng)取政府和私人的清潔合同。在這一新的管理體制下，各中心紛紛建立了質(zhì)量管理小組和生產(chǎn)率委員會(huì)，制定了成本核算方法，鼓勵(lì)員工提出合理化建議，將員工報(bào)酬與效益掛鉤，通過一系列動(dòng)作，市政局的成本逐漸下降，在競(jìng)爭(zhēng)中開始脫穎而出。到1995年，它奪回了全市五個(gè)區(qū)的清潔合同。而在此期間，菲利克斯市的垃圾處理費(fèi)用也平均每年下降了4.5%.

材料1：    
 20世紀(jì)80年代，美國國防部的軍事基地建設(shè)管理手冊(cè)厚400頁，軍隊(duì)用房管理手冊(cè)厚800頁，軍隊(duì)文職人員管理手冊(cè)更是厚達(dá)8，800頁，其規(guī)章制度的繁瑣程度無與倫比，嚴(yán)重影響工作效率。譬如一個(gè)價(jià)值100美元的蒸汽閥門，一旦漏汽，一周損失蒸汽價(jià)值50美元。因此，應(yīng)該馬上加以更換。但是，管理手冊(cè)規(guī)定對(duì)于價(jià)值100美元以上的采購項(xiàng)目，一定要買最經(jīng)濟(jì)合算的。所以，國防部往往要花一年的時(shí)間進(jìn)行測(cè)算、招標(biāo)和更換閥門。這樣，也許等一年可以買到便宜2美元的閥門，但這段時(shí)間里損失的蒸汽價(jià)值超過2000美元。      
材料2：     
1990年，為了節(jié)約財(cái)政支出，美國菲利克斯市政府決定對(duì)城市垃圾收集進(jìn)行公開招標(biāo)承包。該市市政局與三家私營清潔公司參加競(jìng)標(biāo)，但遭到失敗。這迫使市政局對(duì)自身管理和經(jīng)營方式進(jìn)行反思，謀求變革。該局在內(nèi)部   引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，將原有的下屬機(jī)構(gòu)合并為5家服務(wù)中心。局與服務(wù)中心之間簽訂合同，要求各中心達(dá)到一定的利潤指標(biāo)，而將人、財(cái)、物的管理權(quán)限全部下放給中心。服務(wù)中心則必須象私營公司一樣，面向市場(chǎng)和客戶，爭(zhēng)取政府和私人的清潔合同。在這一新的管理體制下，各中心紛紛建立了質(zhì)量管理小組和生產(chǎn)率委員會(huì)，制定了成本核算方法，鼓勵(lì)員工提出合理化建議，將員工報(bào)酬與效益掛鉤，通過一系列動(dòng)作，市政局的成本逐漸下降，在競(jìng)爭(zhēng)中開始脫穎而出。到1995年，它奪回了全市五個(gè)區(qū)的清潔合同。而在此期間，菲利克斯市的垃圾處理費(fèi)用也平均每年下降了4.5%.

材料1：    
 20世紀(jì)80年代，美國國防部的軍事基地建設(shè)管理手冊(cè)厚400頁，軍隊(duì)用房管理手冊(cè)厚800頁，軍隊(duì)文職人員管理手冊(cè)更是厚達(dá)8，800頁，其規(guī)章制度的繁瑣程度無與倫比，嚴(yán)重影響工作效率。譬如一個(gè)價(jià)值100美元的蒸汽閥門，一旦漏汽，一周損失蒸汽價(jià)值50美元。因此，應(yīng)該馬上加以更換。但是，管理手冊(cè)規(guī)定對(duì)于價(jià)值100美元以上的采購項(xiàng)目，一定要買最經(jīng)濟(jì)合算的。所以，國防部往往要花一年的時(shí)間進(jìn)行測(cè)算、招標(biāo)和更換閥門。這樣，也許等一年可以買到便宜2美元的閥門，但這段時(shí)間里損失的蒸汽價(jià)值超過2000美元。      
材料2：     
1990年，為了節(jié)約財(cái)政支出，美國菲利克斯市政府決定對(duì)城市垃圾收集進(jìn)行公開招標(biāo)承包。該市市政局與三家私營清潔公司參加競(jìng)標(biāo)，但遭到失敗。這迫使市政局對(duì)自身管理和經(jīng)營方式進(jìn)行反思，謀求變革。該局在內(nèi)部   引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，將原有的下屬機(jī)構(gòu)合并為5家服務(wù)中心。局與服務(wù)中心之間簽訂合同，要求各中心達(dá)到一定的利潤指標(biāo)，而將人、財(cái)、物的管理權(quán)限全部下放給中心。服務(wù)中心則必須象私營公司一樣，面向市場(chǎng)和客戶，爭(zhēng)取政府和私人的清潔合同。在這一新的管理體制下，各中心紛紛建立了質(zhì)量管理小組和生產(chǎn)率委員會(huì)，制定了成本核算方法，鼓勵(lì)員工提出合理化建議，將員工報(bào)酬與效益掛鉤，通過一系列動(dòng)作，市政局的成本逐漸下降，在競(jìng)爭(zhēng)中開始脫穎而出。到1995年，它奪回了全市五個(gè)區(qū)的清潔合同。而在此期間，菲利克斯市的垃圾處理費(fèi)用也平均每年下降了4.5%.