F公司是美國業(yè)務(wù)最多樣化的公司之一，其27個(gè)分部在5個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中生產(chǎn)300多種產(chǎn)品：工業(yè)化學(xué)制品、日用化學(xué)制品、貴金屬、防衛(wèi)系統(tǒng)、機(jī)械設(shè)備。在過去很長時(shí)間里，F(xiàn)公司像多數(shù)公司一樣，每月都要檢查各個(gè)業(yè)務(wù)部的財(cái)務(wù)績效。每年年底，對實(shí)現(xiàn)了預(yù)期財(cái)務(wù)績效的分部經(jīng)理進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。這使得各分部成功地取得了連續(xù)的短期財(cái)務(wù)業(yè)績。
進(jìn)入上世紀(jì)90年代后，F(xiàn)公司的高層管理人員意識到他們?yōu)榱双@取短期財(cái)務(wù)業(yè)績而放棄了一些長期成長的機(jī)會(huì)。公司未來如何發(fā)展，應(yīng)當(dāng)從哪里尋求突破，如何進(jìn)入新領(lǐng)域，這些變得越來越不清晰了。F公司成了一家投資回報(bào)率很高但發(fā)展?jié)摿苄〉墓?。公司關(guān)注支出和預(yù)算的偏差，導(dǎo)致工作重心集中在短期和內(nèi)部經(jīng)營活動(dòng)上。公司決定改變績效評估體系，以便與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。
1992年初，F(xiàn)公司組織了一個(gè)工作組，研究新的評估體系，引導(dǎo)經(jīng)理們超越內(nèi)部目標(biāo)，在全球市場上尋求突破。新的體系關(guān)注對客戶服務(wù)、市場地位，以及能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造長期價(jià)值的新產(chǎn)品進(jìn)行評估。小組把平衡計(jì)分卡作為討論的核心。
公司選定了四個(gè)評價(jià)維度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部、創(chuàng)新，選擇了6位分部經(jīng)理，讓他們在明確公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上提出平衡計(jì)分卡中的15個(gè)至20個(gè)評估指標(biāo)，要求具有該組織的特色，能夠使短期評估指標(biāo)與長期戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，并且要求評估指標(biāo)是客觀的和可量化的。
循環(huán)周期是一個(gè)常見的內(nèi)部過程評估指標(biāo)。下面是幾個(gè)分部對循環(huán)周期進(jìn)行評估的例子。
對于防御設(shè)備業(yè)務(wù)而言，提前交貨不會(huì)產(chǎn)生什么額外收益。因此，通過這種方式減少存貨或縮短循環(huán)周期不會(huì)帶來任何收益。只有通過降低生產(chǎn)復(fù)雜性導(dǎo)致實(shí)際生產(chǎn)成本減少時(shí)才會(huì)帶來收益增加。因此，這個(gè)部門的績效戰(zhàn)略目標(biāo)就應(yīng)該是實(shí)際現(xiàn)金節(jié)余額，而不應(yīng)是存貨減少或者循環(huán)周期縮短。
而對于農(nóng)業(yè)機(jī)械業(yè)務(wù)，縮短生產(chǎn)周期成為關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)。因?yàn)檗r(nóng)業(yè)機(jī)械業(yè)務(wù)的訂單是集中在很短的一段時(shí)間內(nèi)收到的。目前的制造周期長于訂貨期，因此，公司要根據(jù)銷售預(yù)測生產(chǎn)各種機(jī)械設(shè)備。這種根據(jù)預(yù)測進(jìn)行生產(chǎn)的程序造成了大量存貨，其數(shù)量是其他業(yè)務(wù)存貨水平的兩倍以上。如果一部分或全部生產(chǎn)計(jì)劃的制造周期都能縮短到少于訂貨集中的那段時(shí)間，就會(huì)有突破性的進(jìn)展。該分部可以按訂單擬定生產(chǎn)計(jì)劃，從而消除按預(yù)測進(jìn)行生產(chǎn)造成的供應(yīng)過剩。
在鋰廠，設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)從客戶角度出發(fā)，將及時(shí)交貨率作為一個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)。鋰廠的及時(shí)交貨率在過去兩年里達(dá)到了60%到70%的水平。但是當(dāng)使用了平衡計(jì)分卡，并將這個(gè)指標(biāo)納入其中時(shí)，立刻發(fā)現(xiàn)有很多可改進(jìn)的地方。比如說，早一天挑選定單，就能將及時(shí)交貨率從70%提高到80%甚至90%。
在實(shí)施平衡計(jì)分卡以前，公司就已經(jīng)將“及時(shí)交貨率”和“客戶投訴率”作為關(guān)鍵的評估指標(biāo)。但是最初只在市場部門使用，并沒有與整個(gè)部門聯(lián)系。而作為生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，恰恰是最能夠影響及時(shí)交貨的地方。現(xiàn)在，公司從生產(chǎn)過程著手進(jìn)行整個(gè)公司的及時(shí)交貨管理。不能及時(shí)交貨的部門的消息將被張貼在整個(gè)部門的公告板上，部門的業(yè)績不再僅僅以銷售額作為考核。
F公司完成平衡計(jì)分卡的過程花費(fèi)了幾個(gè)月的時(shí)間。這一過程使涉入其中的每位成員都清晰地了解了公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并掌握了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方法。由于試點(diǎn)的成功，F(xiàn)公司已在它所有的27個(gè)分部中實(shí)行了平衡計(jì)分卡。整個(gè)公司的管理層正在開發(fā)一個(gè)新的評估系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠在短期財(cái)務(wù)績效和長期發(fā)展機(jī)會(huì)之間取得平衡。
過去，F(xiàn)公司有兩個(gè)部門負(fù)責(zé)監(jiān)督業(yè)務(wù)單位的績效：公司的發(fā)展部負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略；財(cái)務(wù)部保存歷史記錄，編制預(yù)算和評估短期績效。發(fā)展戰(zhàn)略家們制定出五年和十年計(jì)劃，財(cái)務(wù)部制定一年預(yù)算方案，并進(jìn)行短期預(yù)測，兩個(gè)群體之間不存在什么聯(lián)系。而現(xiàn)在，平衡計(jì)分卡在二者之間架起了一座橋梁。戰(zhàn)略開發(fā)和財(cái)務(wù)控制的強(qiáng)有力結(jié)合，為經(jīng)理們提供了有效的業(yè)績衡量工具。

F公司是美國業(yè)務(wù)最多樣化的公司之一，其27個(gè)分部在5個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中生產(chǎn)300多種產(chǎn)品：工業(yè)化學(xué)制品、日用化學(xué)制品、貴金屬、防衛(wèi)系統(tǒng)、機(jī)械設(shè)備。在過去很長時(shí)間里，F(xiàn)公司像多數(shù)公司一樣，每月都要檢查各個(gè)業(yè)務(wù)部的財(cái)務(wù)績效。每年年底，對實(shí)現(xiàn)了預(yù)期財(cái)務(wù)績效的分部經(jīng)理進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。這使得各分部成功地取得了連續(xù)的短期財(cái)務(wù)業(yè)績。
進(jìn)入上世紀(jì)90年代后，F(xiàn)公司的高層管理人員意識到他們?yōu)榱双@取短期財(cái)務(wù)業(yè)績而放棄了一些長期成長的機(jī)會(huì)。公司未來如何發(fā)展，應(yīng)當(dāng)從哪里尋求突破，如何進(jìn)入新領(lǐng)域，這些變得越來越不清晰了。F公司成了一家投資回報(bào)率很高但發(fā)展?jié)摿苄〉墓?。公司關(guān)注支出和預(yù)算的偏差，導(dǎo)致工作重心集中在短期和內(nèi)部經(jīng)營活動(dòng)上。公司決定改變績效評估體系，以便與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。
1992年初，F(xiàn)公司組織了一個(gè)工作組，研究新的評估體系，引導(dǎo)經(jīng)理們超越內(nèi)部目標(biāo)，在全球市場上尋求突破。新的體系關(guān)注對客戶服務(wù)、市場地位，以及能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造長期價(jià)值的新產(chǎn)品進(jìn)行評估。小組把平衡計(jì)分卡作為討論的核心。
公司選定了四個(gè)評價(jià)維度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部、創(chuàng)新，選擇了6位分部經(jīng)理，讓他們在明確公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上提出平衡計(jì)分卡中的15個(gè)至20個(gè)評估指標(biāo)，要求具有該組織的特色，能夠使短期評估指標(biāo)與長期戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，并且要求評估指標(biāo)是客觀的和可量化的。
循環(huán)周期是一個(gè)常見的內(nèi)部過程評估指標(biāo)。下面是幾個(gè)分部對循環(huán)周期進(jìn)行評估的例子。
對于防御設(shè)備業(yè)務(wù)而言，提前交貨不會(huì)產(chǎn)生什么額外收益。因此，通過這種方式減少存貨或縮短循環(huán)周期不會(huì)帶來任何收益。只有通過降低生產(chǎn)復(fù)雜性導(dǎo)致實(shí)際生產(chǎn)成本減少時(shí)才會(huì)帶來收益增加。因此，這個(gè)部門的績效戰(zhàn)略目標(biāo)就應(yīng)該是實(shí)際現(xiàn)金節(jié)余額，而不應(yīng)是存貨減少或者循環(huán)周期縮短。
而對于農(nóng)業(yè)機(jī)械業(yè)務(wù)，縮短生產(chǎn)周期成為關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)。因?yàn)檗r(nóng)業(yè)機(jī)械業(yè)務(wù)的訂單是集中在很短的一段時(shí)間內(nèi)收到的。目前的制造周期長于訂貨期，因此，公司要根據(jù)銷售預(yù)測生產(chǎn)各種機(jī)械設(shè)備。這種根據(jù)預(yù)測進(jìn)行生產(chǎn)的程序造成了大量存貨，其數(shù)量是其他業(yè)務(wù)存貨水平的兩倍以上。如果一部分或全部生產(chǎn)計(jì)劃的制造周期都能縮短到少于訂貨集中的那段時(shí)間，就會(huì)有突破性的進(jìn)展。該分部可以按訂單擬定生產(chǎn)計(jì)劃，從而消除按預(yù)測進(jìn)行生產(chǎn)造成的供應(yīng)過剩。
在鋰廠，設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡時(shí)從客戶角度出發(fā)，將及時(shí)交貨率作為一個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)。鋰廠的及時(shí)交貨率在過去兩年里達(dá)到了60%到70%的水平。但是當(dāng)使用了平衡計(jì)分卡，并將這個(gè)指標(biāo)納入其中時(shí)，立刻發(fā)現(xiàn)有很多可改進(jìn)的地方。比如說，早一天挑選定單，就能將及時(shí)交貨率從70%提高到80%甚至90%。
在實(shí)施平衡計(jì)分卡以前，公司就已經(jīng)將“及時(shí)交貨率”和“客戶投訴率”作為關(guān)鍵的評估指標(biāo)。但是最初只在市場部門使用，并沒有與整個(gè)部門聯(lián)系。而作為生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，恰恰是最能夠影響及時(shí)交貨的地方?，F(xiàn)在，公司從生產(chǎn)過程著手進(jìn)行整個(gè)公司的及時(shí)交貨管理。不能及時(shí)交貨的部門的消息將被張貼在整個(gè)部門的公告板上，部門的業(yè)績不再僅僅以銷售額作為考核。
F公司完成平衡計(jì)分卡的過程花費(fèi)了幾個(gè)月的時(shí)間。這一過程使涉入其中的每位成員都清晰地了解了公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并掌握了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方法。由于試點(diǎn)的成功，F(xiàn)公司已在它所有的27個(gè)分部中實(shí)行了平衡計(jì)分卡。整個(gè)公司的管理層正在開發(fā)一個(gè)新的評估系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠在短期財(cái)務(wù)績效和長期發(fā)展機(jī)會(huì)之間取得平衡。
過去，F(xiàn)公司有兩個(gè)部門負(fù)責(zé)監(jiān)督業(yè)務(wù)單位的績效：公司的發(fā)展部負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略；財(cái)務(wù)部保存歷史記錄，編制預(yù)算和評估短期績效。發(fā)展戰(zhàn)略家們制定出五年和十年計(jì)劃，財(cái)務(wù)部制定一年預(yù)算方案，并進(jìn)行短期預(yù)測，兩個(gè)群體之間不存在什么聯(lián)系。而現(xiàn)在，平衡計(jì)分卡在二者之間架起了一座橋梁。戰(zhàn)略開發(fā)和財(cái)務(wù)控制的強(qiáng)有力結(jié)合，為經(jīng)理們提供了有效的業(yè)績衡量工具。

在人力資源管理中，人們經(jīng)常提到“員工的工作滿意度”問題。所謂工作滿意度是指，感覺到工作本身可以滿足或者有助于滿足自己的工作價(jià)值觀需要，而產(chǎn)生的一種愉悅的感覺程度。它受每個(gè)人的價(jià)值觀的影響。人們普遍認(rèn)為，提高員工的工作滿意度，可以提高員工的工作熱情，降低人才流失率，從而提高企業(yè)的競爭力和績效。所以，企業(yè)老板以及高層管理人員，就花費(fèi)很多心思研究如何提高員工的工作滿意度。一般而言，影響工作滿意度的因素主要有：人格特征；工作任務(wù)；工作角色；上級與同事；工資與福利；個(gè)人發(fā)展空間；公司與員工的溝通情況等等。很多管理學(xué)家在上述幾個(gè)方面作了大量研究，并向企業(yè)老板和職業(yè)經(jīng)理人建議，如何在上述各方面加以改善。接受建議的企業(yè)似乎有了一定的成就。
但是，有一個(gè)企業(yè)家，根據(jù)他的長期研究，對“提高員工滿意度能夠改善企業(yè)的績效”提出異議。他認(rèn)為，員工的工作滿意度與績效沒有必然聯(lián)系。并且，為了提高員工滿意度而努力，反而會(huì)對公司的績效起到反面作用。

加拿大CP鐵路公司一般規(guī)定在每位雇員的生日前后對其進(jìn)行這一年工作的評估。評估者受過由人力資源部門負(fù)責(zé)的培訓(xùn)，重點(diǎn)是如何依照法規(guī)辦事以及如何避免不同類型的誤差。CP鐵路公司常采用兩種類型的形式完成一次評估工作：
（1）常規(guī)的評定形式，在這種形式中，評估的范疇要經(jīng)過討論，然后再從表格所列的要素中進(jìn)行選擇，其中包括技能、成果、知識及個(gè)人因素等；
（2）績效評定形式，評估者詳細(xì)說明被評估者的工作績效、發(fā)展計(jì)劃及上級對被評估者的義務(wù)。
另一家人壽保險(xiǎn)公司通常每年對員工進(jìn)行一次績效評估，除非遇到特殊情況再進(jìn)行臨時(shí)性考查。每位評估者事先都要接受一項(xiàng)關(guān)于―績效評估的職業(yè)道德‖教育，介紹一些常會(huì)遇到的錯(cuò)誤與偏見。評估表格通常為半結(jié)構(gòu)性的，要求每位管理者必須審慎從事。雇員有時(shí)為了確保自己所承擔(dān)的工作責(zé)任的全面性，也要參與進(jìn)來。對于每一項(xiàng)目，工作重要性是不同的，有不同的百分比，通常分三類：
（1）特別低；
（2）80％－100％；
（3）大于100％。
另外，以同樣的方式還要對下屬的能力和成果進(jìn)行評估。按常規(guī)，評估者先讓被評估者就每一項(xiàng)進(jìn)行自我評定。之后再由評估者對每一雇員進(jìn)行詳細(xì)評估。最后再由部門領(lǐng)導(dǎo)審查作出最終決定，提交到人事管理部門。

加拿大CP鐵路公司一般規(guī)定在每位雇員的生日前后對其進(jìn)行這一年工作的評估。評估者受過由人力資源部門負(fù)責(zé)的培訓(xùn)，重點(diǎn)是如何依照法規(guī)辦事以及如何避免不同類型的誤差。CP鐵路公司常采用兩種類型的形式完成一次評估工作：
（1）常規(guī)的評定形式，在這種形式中，評估的范疇要經(jīng)過討論，然后再從表格所列的要素中進(jìn)行選擇，其中包括技能、成果、知識及個(gè)人因素等；
（2）績效評定形式，評估者詳細(xì)說明被評估者的工作績效、發(fā)展計(jì)劃及上級對被評估者的義務(wù)。
另一家人壽保險(xiǎn)公司通常每年對員工進(jìn)行一次績效評估，除非遇到特殊情況再進(jìn)行臨時(shí)性考查。每位評估者事先都要接受一項(xiàng)關(guān)于―績效評估的職業(yè)道德‖教育，介紹一些常會(huì)遇到的錯(cuò)誤與偏見。評估表格通常為半結(jié)構(gòu)性的，要求每位管理者必須審慎從事。雇員有時(shí)為了確保自己所承擔(dān)的工作責(zé)任的全面性，也要參與進(jìn)來。對于每一項(xiàng)目，工作重要性是不同的，有不同的百分比，通常分三類：
（1）特別低；
（2）80％－100％；
（3）大于100％。
另外，以同樣的方式還要對下屬的能力和成果進(jìn)行評估。按常規(guī)，評估者先讓被評估者就每一項(xiàng)進(jìn)行自我評定。之后再由評估者對每一雇員進(jìn)行詳細(xì)評估。最后再由部門領(lǐng)導(dǎo)審查作出最終決定，提交到人事管理部門。

A公司目前公司有員工一千人左右，從前幾年開始著手從管理上進(jìn)行改革?？冃Э己斯ぷ魇枪局攸c(diǎn)投入的一項(xiàng)工作。人事部在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘?bào)告、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫出評價(jià)意見并征求主管副總的意見后報(bào)公司總經(jīng)理。
考核主要包含三個(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過程。
對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。
對于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標(biāo)的任務(wù)）來進(jìn)行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年度要分獎(jiǎng)金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。
公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會(huì)到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。
進(jìn)行到第二年時(shí)，大家已經(jīng)喪失了第一次時(shí)的熱情。第三年、第四年進(jìn)行考核時(shí)，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來后，業(yè)績差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。

A公司目前公司有員工一千人左右，從前幾年開始著手從管理上進(jìn)行改革?？冃Э己斯ぷ魇枪局攸c(diǎn)投入的一項(xiàng)工作。人事部在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘?bào)告、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫出評價(jià)意見并征求主管副總的意見后報(bào)公司總經(jīng)理。
考核主要包含三個(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過程。
對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。
對于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標(biāo)的任務(wù)）來進(jìn)行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年度要分獎(jiǎng)金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。
公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會(huì)到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。
進(jìn)行到第二年時(shí)，大家已經(jīng)喪失了第一次時(shí)的熱情。第三年、第四年進(jìn)行考核時(shí)，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來后，業(yè)績差或好的領(lǐng)導(dǎo)并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導(dǎo)來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認(rèn)為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。