1999年開始，TNT物流公司成為惠普的第三方物流（3PL）管理商，負(fù)責(zé)管理零部件倉(cāng)庫(kù)和來自世界各地供應(yīng)商貨品的進(jìn)口運(yùn)輸。隨著惠普開始減少直接開支，允許低成本服務(wù)商接管原來由惠普自己的員工管理的一些事務(wù)，TNT的勢(shì)力逐步增長(zhǎng)。
現(xiàn)在TNT做的所有工作，過去都是惠普自己做的；與使用惠普自己的員工相比，TNT的開支要節(jié)省40%，而且，TNT更多使用臨時(shí)工和兼職人員，這樣可以根據(jù)訂單的多少自如伸縮。
惠普在羅斯韋爾的物流合同是由具有25年物流經(jīng)驗(yàn)的大衛(wèi)·埃爾韋負(fù)責(zé)的。1994年到1999年期間，埃爾韋代表4家3PL公司來管理惠普的物流業(yè)務(wù)，除了TNT物流公司外，另外3家分別是Roadway物流公司、Caliber物流公司和聯(lián)邦快遞物流公司。這3家公司后來由于種種原因沒能繼續(xù)獲得惠普的物流合同，其中最主要的一個(gè)原因是不能培育出與惠普公司合作的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系。盡管在外包合同中，減少成本、提高效率是最終目標(biāo)，但另一方面，人際關(guān)系也是非常重要的。
TNT管理著惠普的11座倉(cāng)庫(kù)，每年的營(yíng)業(yè)額約2600萬(wàn)美元。羅斯韋爾在其中占大部分。位于羅斯韋爾的工廠占地80萬(wàn)平方英尺。由于倉(cāng)庫(kù)和生產(chǎn)線是在同一處，所以這種經(jīng)營(yíng)又稱為“同址”運(yùn)營(yíng)。目前在其他許多公司，零部件還需要在倉(cāng)庫(kù)和工廠間運(yùn)來運(yùn)去，既耗時(shí)又費(fèi)錢。而在羅斯韋爾，配送零件通常只需一輛叉車跑一趟來回。接到要求提取某一零部件的提貨單后，一名TNT員工就會(huì)在排滿了8000種庫(kù)存產(chǎn)品的巨大貨架上找到所要的零部件，然后更改庫(kù)存記錄，最后把零件送到組裝線上。通常這只需要30分鐘。但在過去，由于倉(cāng)庫(kù)和廠房遍布羅斯韋爾全城，運(yùn)送一趟通常需要兩到三個(gè)小時(shí)。節(jié)省的不僅是時(shí)間，而且是產(chǎn)品的損耗和破壞。
TNT物流公司除了管理上千萬(wàn)美元的庫(kù)存，還從惠普員工手中接過了運(yùn)輸管理業(yè)務(wù)，這在惠普公司歷史上尚屬首次。TNT將過去眾多的運(yùn)輸商減少為寥寥幾家。其中Eagle物流公司負(fù)責(zé)重型產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)空運(yùn)，安邦快遞公司則運(yùn)送小部件，Schneider公司、US Freightways、Con-Way公司和聯(lián)邦快遞貨運(yùn)公司負(fù)責(zé)惠普國(guó)內(nèi)運(yùn)輸?shù)?0%，Expeditors公司承擔(dān)亞洲地區(qū)的空運(yùn)，并且是惠普在亞歐地區(qū)的貨運(yùn)代理，德迅公司（K&N）在歐洲空運(yùn)中發(fā)揮作用。
在TNT管理運(yùn)輸之前，惠普產(chǎn)品的國(guó)際空運(yùn)通常耗時(shí)17天，國(guó)內(nèi)空運(yùn)需要7~8天，供應(yīng)商為了趕上配送時(shí)間，通常要加夜班。如今，TNT保證在美國(guó)境內(nèi)的運(yùn)送時(shí)間是1～4天，國(guó)外的運(yùn)送時(shí)間是4天，99%的產(chǎn)品運(yùn)送都能按時(shí)送達(dá)。如果中間出了岔子，惠普將和TNT一起來解決，保證零部件按時(shí)送達(dá)。
TNT的運(yùn)輸經(jīng)理就像是溝通惠普采購(gòu)經(jīng)理和公司供應(yīng)商的橋梁。TNT從惠普手中拿到訂單后，聯(lián)系供應(yīng)商，確保零部件能及時(shí)送到惠普的工廠，中間具體的運(yùn)輸過程就是承運(yùn)商的事了。每周，TNT都對(duì)每一條產(chǎn)品線上的國(guó)內(nèi)和國(guó)際運(yùn)輸費(fèi)用開出清單，這在惠普歷史上也是從未有過的。僅僅是在與惠普合作的頭6個(gè)月，TNT就通過減少加急運(yùn)輸，為惠普節(jié)省了250萬(wàn)美元。另外，TNT還通過減少運(yùn)輸商的使用、改變運(yùn)輸方式，幫惠普省下了400萬(wàn)美元。同時(shí)，TNT還利用舊墊板，而不是像原來租用帶墊板的面包車，這又為惠普在半年內(nèi)省下了50萬(wàn)美元。過去，惠普要租賃大量飛機(jī)保證及時(shí)運(yùn)輸，但現(xiàn)在TNT只在為了保證生產(chǎn)線繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的緊急情況下才使用空運(yùn)，其余情況下都通過公路運(yùn)輸。

根據(jù)下表物料的消耗數(shù)據(jù)。

根據(jù)下表物料的消耗數(shù)據(jù)。

根據(jù)下表物料的消耗數(shù)據(jù)。

上世紀(jì)90年代，沃爾瑪提出了新的零售業(yè)本著理論，開創(chuàng)了零售業(yè)工業(yè)化運(yùn)作的新階段，即通過集中管理配送中心向各商店提供貨源。其獨(dú)特的配送體系，不僅大大降低了成本，而且加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。
如今，沃爾瑪?shù)拿绹?guó)本土已建立了62個(gè)配送中心，整個(gè)公司銷售商品85%由這些配送中心供應(yīng)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有約50%—65%的商品集中配送。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)號(hào)稱“第二方物流”，相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作，不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的輸入采購(gòu)系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。其配送中心的平均面積約10萬(wàn)平方米，相當(dāng)于23個(gè)足球場(chǎng)，全部自動(dòng)化作業(yè)，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)場(chǎng)面就象大型工廠一樣蔚為壯觀。
沃爾瑪公司擁有六種形式的配送中心：一種是“干貨”配送中心；第二種是食品中心（相當(dāng)于我們的“生鮮”）；第三種是山姆會(huì)員店配送中心；第四種是服裝配送中心；第五種是進(jìn)口商品配送中心；第六種是退貨配送中心（其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi)）。
其配送中心的基本流程是：供應(yīng)商將商品送到配送中心后，經(jīng)過核對(duì)采購(gòu)計(jì)劃、進(jìn)行商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。門店提出要貨計(jì)劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號(hào)的標(biāo)簽。整包裝的商品直接在貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺(tái)人員取出后也送到傳送帶上，一般情況下，商店要貨的當(dāng)天就可以將商品送出。
沃爾瑪要求所購(gòu)買的商品必須帶有UPC條形碼，從工廠運(yùn)貨回來，卡車可以停在配送中心收貨處的數(shù)十個(gè)門口處，把貨箱放在高速運(yùn)轉(zhuǎn)的傳送帶上，在傳送過程中經(jīng)過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息。而門店需求的商品被傳送到配送中心的另一端，那里有幾十輛貨車在等著送貨。其十多公里長(zhǎng)的傳送帶作業(yè)就這樣完成了復(fù)雜的商品組合。其高效的電腦控制系統(tǒng)，使整個(gè)配送中心用人極少。數(shù)據(jù)的收集、存儲(chǔ)和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控制商品及其物流的強(qiáng)大武器。
為了滿足美國(guó)國(guó)內(nèi)3500多個(gè)連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國(guó)內(nèi)配備近3萬(wàn)個(gè)大型集裝箱掛車，5500輛大型貨車卡車，24小時(shí)晝夜不停地工作。每年的運(yùn)輸總量達(dá)到77.5億箱，總行程6.5億公里。合理調(diào)度如此大規(guī)模的商品采購(gòu)、庫(kù)存、物流和銷售管理，當(dāng)然離不開高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視高度系統(tǒng)。
沃爾瑪全球4500多個(gè)店鋪的銷售、定貨、庫(kù)存情況可以隨時(shí)調(diào)出查問。公司5500輛運(yùn)輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。這樣就可以合理安排運(yùn)量和路程，最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力，避免浪費(fèi)，降低成本，提高效率。
沃爾瑪正是通過信息流對(duì)物流、資金流的整合，優(yōu)化和及時(shí)處理，實(shí)現(xiàn)了有效的物流成本控制。從采購(gòu)原材料開始到制成最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的過程都變得高效有序，實(shí)現(xiàn)商業(yè)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、統(tǒng)一化、單純化，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的目的。

上世紀(jì)90年代，沃爾瑪提出了新的零售業(yè)本著理論，開創(chuàng)了零售業(yè)工業(yè)化運(yùn)作的新階段，即通過集中管理配送中心向各商店提供貨源。其獨(dú)特的配送體系，不僅大大降低了成本，而且加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。
如今，沃爾瑪?shù)拿绹?guó)本土已建立了62個(gè)配送中心，整個(gè)公司銷售商品85%由這些配送中心供應(yīng)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有約50%—65%的商品集中配送。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)號(hào)稱“第二方物流”，相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作，不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的輸入采購(gòu)系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。其配送中心的平均面積約10萬(wàn)平方米，相當(dāng)于23個(gè)足球場(chǎng)，全部自動(dòng)化作業(yè)，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)場(chǎng)面就象大型工廠一樣蔚為壯觀。
沃爾瑪公司擁有六種形式的配送中心：一種是“干貨”配送中心；第二種是食品中心（相當(dāng)于我們的“生鮮”）；第三種是山姆會(huì)員店配送中心；第四種是服裝配送中心；第五種是進(jìn)口商品配送中心；第六種是退貨配送中心（其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi)）。
其配送中心的基本流程是：供應(yīng)商將商品送到配送中心后，經(jīng)過核對(duì)采購(gòu)計(jì)劃、進(jìn)行商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。門店提出要貨計(jì)劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號(hào)的標(biāo)簽。整包裝的商品直接在貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺(tái)人員取出后也送到傳送帶上，一般情況下，商店要貨的當(dāng)天就可以將商品送出。
沃爾瑪要求所購(gòu)買的商品必須帶有UPC條形碼，從工廠運(yùn)貨回來，卡車可以停在配送中心收貨處的數(shù)十個(gè)門口處，把貨箱放在高速運(yùn)轉(zhuǎn)的傳送帶上，在傳送過程中經(jīng)過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息。而門店需求的商品被傳送到配送中心的另一端，那里有幾十輛貨車在等著送貨。其十多公里長(zhǎng)的傳送帶作業(yè)就這樣完成了復(fù)雜的商品組合。其高效的電腦控制系統(tǒng)，使整個(gè)配送中心用人極少。數(shù)據(jù)的收集、存儲(chǔ)和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控制商品及其物流的強(qiáng)大武器。
為了滿足美國(guó)國(guó)內(nèi)3500多個(gè)連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國(guó)內(nèi)配備近3萬(wàn)個(gè)大型集裝箱掛車，5500輛大型貨車卡車，24小時(shí)晝夜不停地工作。每年的運(yùn)輸總量達(dá)到77.5億箱，總行程6.5億公里。合理調(diào)度如此大規(guī)模的商品采購(gòu)、庫(kù)存、物流和銷售管理，當(dāng)然離不開高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視高度系統(tǒng)。
沃爾瑪全球4500多個(gè)店鋪的銷售、定貨、庫(kù)存情況可以隨時(shí)調(diào)出查問。公司5500輛運(yùn)輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。這樣就可以合理安排運(yùn)量和路程，最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力，避免浪費(fèi)，降低成本，提高效率。
沃爾瑪正是通過信息流對(duì)物流、資金流的整合，優(yōu)化和及時(shí)處理，實(shí)現(xiàn)了有效的物流成本控制。從采購(gòu)原材料開始到制成最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的過程都變得高效有序，實(shí)現(xiàn)商業(yè)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、統(tǒng)一化、單純化，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的目的。

上世紀(jì)90年代，沃爾瑪提出了新的零售業(yè)本著理論，開創(chuàng)了零售業(yè)工業(yè)化運(yùn)作的新階段，即通過集中管理配送中心向各商店提供貨源。其獨(dú)特的配送體系，不僅大大降低了成本，而且加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。
如今，沃爾瑪?shù)拿绹?guó)本土已建立了62個(gè)配送中心，整個(gè)公司銷售商品85%由這些配送中心供應(yīng)，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有約50%—65%的商品集中配送。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)號(hào)稱“第二方物流”，相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作，不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的輸入采購(gòu)系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。其配送中心的平均面積約10萬(wàn)平方米，相當(dāng)于23個(gè)足球場(chǎng)，全部自動(dòng)化作業(yè)，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)場(chǎng)面就象大型工廠一樣蔚為壯觀。
沃爾瑪公司擁有六種形式的配送中心：一種是“干貨”配送中心；第二種是食品中心（相當(dāng)于我們的“生鮮”）；第三種是山姆會(huì)員店配送中心；第四種是服裝配送中心；第五種是進(jìn)口商品配送中心；第六種是退貨配送中心（其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi)）。
其配送中心的基本流程是：供應(yīng)商將商品送到配送中心后，經(jīng)過核對(duì)采購(gòu)計(jì)劃、進(jìn)行商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。門店提出要貨計(jì)劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號(hào)的標(biāo)簽。整包裝的商品直接在貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺(tái)人員取出后也送到傳送帶上，一般情況下，商店要貨的當(dāng)天就可以將商品送出。
沃爾瑪要求所購(gòu)買的商品必須帶有UPC條形碼，從工廠運(yùn)貨回來，卡車可以停在配送中心收貨處的數(shù)十個(gè)門口處，把貨箱放在高速運(yùn)轉(zhuǎn)的傳送帶上，在傳送過程中經(jīng)過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息。而門店需求的商品被傳送到配送中心的另一端，那里有幾十輛貨車在等著送貨。其十多公里長(zhǎng)的傳送帶作業(yè)就這樣完成了復(fù)雜的商品組合。其高效的電腦控制系統(tǒng)，使整個(gè)配送中心用人極少。數(shù)據(jù)的收集、存儲(chǔ)和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控制商品及其物流的強(qiáng)大武器。
為了滿足美國(guó)國(guó)內(nèi)3500多個(gè)連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國(guó)內(nèi)配備近3萬(wàn)個(gè)大型集裝箱掛車，5500輛大型貨車卡車，24小時(shí)晝夜不停地工作。每年的運(yùn)輸總量達(dá)到77.5億箱，總行程6.5億公里。合理調(diào)度如此大規(guī)模的商品采購(gòu)、庫(kù)存、物流和銷售管理，當(dāng)然離不開高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視高度系統(tǒng)。
沃爾瑪全球4500多個(gè)店鋪的銷售、定貨、庫(kù)存情況可以隨時(shí)調(diào)出查問。公司5500輛運(yùn)輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。這樣就可以合理安排運(yùn)量和路程，最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力，避免浪費(fèi)，降低成本，提高效率。
沃爾瑪正是通過信息流對(duì)物流、資金流的整合，優(yōu)化和及時(shí)處理，實(shí)現(xiàn)了有效的物流成本控制。從采購(gòu)原材料開始到制成最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的過程都變得高效有序，實(shí)現(xiàn)商業(yè)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、統(tǒng)一化、單純化，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的目的。