上世紀(jì)90年代，沃爾瑪提出了新的零售業(yè)本著理論，開創(chuàng)了零售業(yè)工業(yè)化運作的新階段，即通過集中管理配送中心向各商店提供貨源。其獨特的配送體系，不僅大大降低了成本，而且加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?br /> 如今，沃爾瑪?shù)拿绹就烈呀⒘?2個配送中心，整個公司銷售商品85%由這些配送中心供應(yīng)，而其競爭對手只有約50%—65%的商品集中配送。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)號稱“第二方物流”，相對獨立運作，不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。其配送中心的平均面積約10萬平方米，相當(dāng)于23個足球場，全部自動化作業(yè)，現(xiàn)場作業(yè)場面就象大型工廠一樣蔚為壯觀。
沃爾瑪公司擁有六種形式的配送中心：一種是“干貨”配送中心；第二種是食品中心（相當(dāng)于我們的“生鮮”）；第三種是山姆會員店配送中心；第四種是服裝配送中心；第五種是進(jìn)口商品配送中心；第六種是退貨配送中心（其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費）。
其配送中心的基本流程是：供應(yīng)商將商品送到配送中心后，經(jīng)過核對采購計劃、進(jìn)行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。門店提出要貨計劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標(biāo)簽。整包裝的商品直接在貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶上，一般情況下，商店要貨的當(dāng)天就可以將商品送出。
沃爾瑪要求所購買的商品必須帶有UPC條形碼，從工廠運貨回來，卡車可以停在配送中心收貨處的數(shù)十個門口處，把貨箱放在高速運轉(zhuǎn)的傳送帶上，在傳送過程中經(jīng)過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息。而門店需求的商品被傳送到配送中心的另一端，那里有幾十輛貨車在等著送貨。其十多公里長的傳送帶作業(yè)就這樣完成了復(fù)雜的商品組合。其高效的電腦控制系統(tǒng)，使整個配送中心用人極少。數(shù)據(jù)的收集、存儲和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控制商品及其物流的強大武器。
為了滿足美國國內(nèi)3500多個連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國內(nèi)配備近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨車卡車，24小時晝夜不停地工作。每年的運輸總量達(dá)到77.5億箱，總行程6.5億公里。合理調(diào)度如此大規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，當(dāng)然離不開高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視高度系統(tǒng)。
沃爾瑪全球4500多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調(diào)出查問。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。這樣就可以合理安排運量和路程，最大限度地發(fā)揮運輸潛力，避免浪費，降低成本，提高效率。
沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合，優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)了有效的物流成本控制。從采購原材料開始到制成最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的過程都變得高效有序，實現(xiàn)商業(yè)活動的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、統(tǒng)一化、單純化，從而達(dá)到實現(xiàn)規(guī)模效益的目的。

上世紀(jì)90年代，沃爾瑪提出了新的零售業(yè)本著理論，開創(chuàng)了零售業(yè)工業(yè)化運作的新階段，即通過集中管理配送中心向各商店提供貨源。其獨特的配送體系，不僅大大降低了成本，而且加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?br /> 如今，沃爾瑪?shù)拿绹就烈呀⒘?2個配送中心，整個公司銷售商品85%由這些配送中心供應(yīng)，而其競爭對手只有約50%—65%的商品集中配送。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)號稱“第二方物流”，相對獨立運作，不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。其配送中心的平均面積約10萬平方米，相當(dāng)于23個足球場，全部自動化作業(yè)，現(xiàn)場作業(yè)場面就象大型工廠一樣蔚為壯觀。
沃爾瑪公司擁有六種形式的配送中心：一種是“干貨”配送中心；第二種是食品中心（相當(dāng)于我們的“生鮮”）；第三種是山姆會員店配送中心；第四種是服裝配送中心；第五種是進(jìn)口商品配送中心；第六種是退貨配送中心（其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費）。
其配送中心的基本流程是：供應(yīng)商將商品送到配送中心后，經(jīng)過核對采購計劃、進(jìn)行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。門店提出要貨計劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標(biāo)簽。整包裝的商品直接在貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶上，一般情況下，商店要貨的當(dāng)天就可以將商品送出。
沃爾瑪要求所購買的商品必須帶有UPC條形碼，從工廠運貨回來，卡車可以停在配送中心收貨處的數(shù)十個門口處，把貨箱放在高速運轉(zhuǎn)的傳送帶上，在傳送過程中經(jīng)過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息。而門店需求的商品被傳送到配送中心的另一端，那里有幾十輛貨車在等著送貨。其十多公里長的傳送帶作業(yè)就這樣完成了復(fù)雜的商品組合。其高效的電腦控制系統(tǒng)，使整個配送中心用人極少。數(shù)據(jù)的收集、存儲和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控制商品及其物流的強大武器。
為了滿足美國國內(nèi)3500多個連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國內(nèi)配備近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨車卡車，24小時晝夜不停地工作。每年的運輸總量達(dá)到77.5億箱，總行程6.5億公里。合理調(diào)度如此大規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，當(dāng)然離不開高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視高度系統(tǒng)。
沃爾瑪全球4500多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調(diào)出查問。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。這樣就可以合理安排運量和路程，最大限度地發(fā)揮運輸潛力，避免浪費，降低成本，提高效率。
沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合，優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)了有效的物流成本控制。從采購原材料開始到制成最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的過程都變得高效有序，實現(xiàn)商業(yè)活動的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、統(tǒng)一化、單純化，從而達(dá)到實現(xiàn)規(guī)模效益的目的。

福特汽車公司目前大約有600/0的成本是用在采購原材料和零部件上。最近幾年來，福特汽車公司致力于“福特2000”采購戰(zhàn)略，它的目標(biāo)是建立一個適于全球制造的汽車生產(chǎn)環(huán)境，零部件的設(shè)計、制造、采購以及組裝都是在全球范圍內(nèi)進(jìn)行的。
盡管福特汽車公司不要求它位于世界各地的供應(yīng)商在美國開設(shè)倉庫，但是能否從當(dāng)?shù)貍}庫實現(xiàn)JIT供貨仍然是福特汽車公司評價選擇供應(yīng)商的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。這也是全球資源配置成功與效率的關(guān)鍵所在。福特汽車公司與供應(yīng)商保持緊密合作，并在適當(dāng)?shù)臅r候為供應(yīng)商提供一定的技術(shù)培訓(xùn)，這與不同地區(qū)以及公司的不同需求有關(guān)。一般而言，發(fā)達(dá)地區(qū)的供應(yīng)商需要的技術(shù)支持比不發(fā)達(dá)地區(qū)供應(yīng)商的少。不少國外供應(yīng)商都與福特汽車公司在工程、合作設(shè)計等方面保持著良好的合作關(guān)系，因此，對于很多關(guān)鍵部件，福特汽車公司都有當(dāng)?shù)毓?yīng)商相關(guān)職員提供的有力技術(shù)支持，與全球供應(yīng)商之間的技術(shù)交流困難也因此而得到緩和。
福特汽車公司要求其供應(yīng)商在生產(chǎn)計劃變化的時候能迅速反應(yīng)。對于大多數(shù)零部件的供應(yīng)商而言，國際供應(yīng)商比國內(nèi)供應(yīng)商更缺乏柔性。福特汽車公司最近也盡量保證生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性，短期計劃調(diào)整的頻率也比以前更低。
福特汽車公司從20世紀(jì)70年代開始，以一流的質(zhì)量、最低的成本和最先進(jìn)的技術(shù)提供者、實現(xiàn)JIT供貨為標(biāo)準(zhǔn)，在全球范圍內(nèi)挑選原材料和零部件的供應(yīng)商。
為了保證全球資源配置的成功與效率，福特汽車公司在適當(dāng)?shù)臅r候為供應(yīng)商提供一定的技術(shù)培訓(xùn)，并與他們在工程、合作設(shè)計等方面保持著良好的合作關(guān)系，從而緩和了與全球供應(yīng)商之間的技術(shù)交流困難。同時，福特汽車公司盡量保證生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性，以便其供應(yīng)商在生產(chǎn)計劃變化的時候能迅速反應(yīng)，實現(xiàn)JIT供貨。
以福特汽車公司為核心的擴(kuò)展企業(yè)通過供應(yīng)鏈管理形成了更為有效的組織和系統(tǒng)，為全球資源配置的成功提供了有力支持。以福特汽車公司為核心的擴(kuò)展企業(yè)涵蓋了企業(yè)與供應(yīng)商，商業(yè)伙伴的關(guān)系，使企業(yè)，采購公司和供應(yīng)商通過緊密合作來實現(xiàn)最大化的利潤分配。

福特汽車公司目前大約有600/0的成本是用在采購原材料和零部件上。最近幾年來，福特汽車公司致力于“福特2000”采購戰(zhàn)略，它的目標(biāo)是建立一個適于全球制造的汽車生產(chǎn)環(huán)境，零部件的設(shè)計、制造、采購以及組裝都是在全球范圍內(nèi)進(jìn)行的。
盡管福特汽車公司不要求它位于世界各地的供應(yīng)商在美國開設(shè)倉庫，但是能否從當(dāng)?shù)貍}庫實現(xiàn)JIT供貨仍然是福特汽車公司評價選擇供應(yīng)商的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。這也是全球資源配置成功與效率的關(guān)鍵所在。福特汽車公司與供應(yīng)商保持緊密合作，并在適當(dāng)?shù)臅r候為供應(yīng)商提供一定的技術(shù)培訓(xùn)，這與不同地區(qū)以及公司的不同需求有關(guān)。一般而言，發(fā)達(dá)地區(qū)的供應(yīng)商需要的技術(shù)支持比不發(fā)達(dá)地區(qū)供應(yīng)商的少。不少國外供應(yīng)商都與福特汽車公司在工程、合作設(shè)計等方面保持著良好的合作關(guān)系，因此，對于很多關(guān)鍵部件，福特汽車公司都有當(dāng)?shù)毓?yīng)商相關(guān)職員提供的有力技術(shù)支持，與全球供應(yīng)商之間的技術(shù)交流困難也因此而得到緩和。
福特汽車公司要求其供應(yīng)商在生產(chǎn)計劃變化的時候能迅速反應(yīng)。對于大多數(shù)零部件的供應(yīng)商而言，國際供應(yīng)商比國內(nèi)供應(yīng)商更缺乏柔性。福特汽車公司最近也盡量保證生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性，短期計劃調(diào)整的頻率也比以前更低。
福特汽車公司從20世紀(jì)70年代開始，以一流的質(zhì)量、最低的成本和最先進(jìn)的技術(shù)提供者、實現(xiàn)JIT供貨為標(biāo)準(zhǔn)，在全球范圍內(nèi)挑選原材料和零部件的供應(yīng)商。
為了保證全球資源配置的成功與效率，福特汽車公司在適當(dāng)?shù)臅r候為供應(yīng)商提供一定的技術(shù)培訓(xùn)，并與他們在工程、合作設(shè)計等方面保持著良好的合作關(guān)系，從而緩和了與全球供應(yīng)商之間的技術(shù)交流困難。同時，福特汽車公司盡量保證生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性，以便其供應(yīng)商在生產(chǎn)計劃變化的時候能迅速反應(yīng)，實現(xiàn)JIT供貨。
以福特汽車公司為核心的擴(kuò)展企業(yè)通過供應(yīng)鏈管理形成了更為有效的組織和系統(tǒng)，為全球資源配置的成功提供了有力支持。以福特汽車公司為核心的擴(kuò)展企業(yè)涵蓋了企業(yè)與供應(yīng)商，商業(yè)伙伴的關(guān)系，使企業(yè)，采購公司和供應(yīng)商通過緊密合作來實現(xiàn)最大化的利潤分配。