1996年，法國SEB集團收購收購國營上海紅星電熨斗廠60％的股份。  
收購前，紅心一度占據(jù)了中國電熨斗市場的半壁江山，在上海的占有率更高達87％。1993年品牌評估價值就高達1.3億元。然而，1995年還銷售2億元、贏利2000萬元的紅心與法國SEB合資后，市場占有率從50%直線下降，到1999年分手的時候，占有率下降到20％。“合了三年，虧了三年。最后雙方分手了，結果渠道被占了、市場被占了，留給中方的是一屁股應收賬款。   
SEB“斬首”四招：
第一招，控股合資、做虧、獨資。
第二招，鯨吞渠道。合資后，法國SEB使SEB旗下的特福、好運達順利地進駐中國大中城市的數(shù)百個商場，低成本地控制了渠道消費終端。
第三招，品牌差異化操作。紅心定位在低端，同時把自己的品牌如特福、好運達定位在中高端，并用專柜分割進行推廣。
第四招，轉移利潤。國內(nèi)低價采購，國際高價銷售，國內(nèi)虧、國外賺，利潤 “合理合法”拿走。 
分析外資企業(yè)在中國從合資走向獨資的原因？