問答題

某公司由于發(fā)展受阻,員工積極性不高,于是決定對技術(shù)人員和中層管理人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員,標(biāo)準(zhǔn)為:一定級別的管理干部享受一定的津貼,技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后,立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波,技術(shù)人員紛紛表示不滿,并矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo),表示若不能享受津貼,就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過一段時間后,公司不得宣布調(diào)整對技術(shù)人員的津貼政策——按助工、工程師和高級工程師三個檔次發(fā)放津貼。于是,公司的津貼激勵制度變成了人人有分的大鍋飯制度,錢花了,卻收不到預(yù)期效果,反而引發(fā)一連串的麻煩。
該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn),有大量倒班工人,他們知道此事后,都認(rèn)為干部和工程師都漲工資了,他們的工資不漲,這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領(lǐng)導(dǎo)集中反映意見,連續(xù)幾個上午,公司總部辦公樓被工人團(tuán)團(tuán)圍住,要求增加津貼。一段時間后,公司宣布增加倒班工人津貼。
此事才平,又起一事。公司經(jīng)過政府有關(guān)部門批準(zhǔn),決定在市內(nèi)購買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速,約半個月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同,并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件,展開了分售房行動。數(shù)千戶工齡較長,職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。這時,一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房,為此決定聯(lián)合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段,同樣的如愿以償。
一系列的事件使人們形成了印象:不管有理無理,只要找公司鬧,終會得到滿足。公司還會有麻煩。
問題:

本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項管理活動?

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5.問答題HS是一家具有60多年歷史的大型國有制造企業(yè),主營業(yè)務(wù)為工程機(jī)械產(chǎn)品制造,人員規(guī)模2000余人,主要面對華北和西北市場。由于中國工程機(jī)械市場在2001年爆發(fā)性增長,企業(yè)銷售規(guī)模增長迅速,在2002到2005年之間,銷售收入從16億增長到30億左右,成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先品牌。然而,在風(fēng)光的銷售業(yè)績的背后,是企業(yè)內(nèi)部的管理問題,其中最突出的就是薪酬問題。該企業(yè)目前有幾種適用于不同類型崗位的工資制度。例如,(1)職能部門采用的是以崗位工資為主導(dǎo)的工資制度,即在每月發(fā)放的工資中,崗位工資約占80%,績效工資占20%左右;(2)技術(shù)部門實行的是組合工資制,它由基本工資、崗位工資和項目獎金三部分組成;(3)車間工人采用的是計件工資加獎金的工資制度。隨著企業(yè)發(fā)展,高學(xué)歷、高素質(zhì)的員工越來越多,企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)、市場銷售人員以及一線的生產(chǎn)工人的操作技能和專業(yè)能力要求越來越高。于是,分管人力資源管理工作的副總經(jīng)理張彬先生開始關(guān)注工資制度的改革問題,并考慮在企業(yè)推行技能工資制度的可能性,試圖通過構(gòu)建技能和能力工資體系,調(diào)動員工提升個人能力素質(zhì)的主動性,從而促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的建立。請結(jié)合本案例,說明金業(yè)推行技能工資制應(yīng)當(dāng)注意哪些問題?