2002年，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理，簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)發(fā)展成為集團(tuán)企業(yè)，直線式管理的弊端漸顯。各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位只埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)的五大類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。2008年，H集團(tuán)開(kāi)始了事業(yè)部制的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開(kāi)。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，實(shí)行開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來(lái)了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場(chǎng)型企業(yè)”，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)出擊，快速反應(yīng)。H集團(tuán)副總裁陳先生描述道：實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒(méi)有了，找總裁；產(chǎn)品有次品，找總裁?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰?。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間，用來(lái)抬頭看路了，從日常工作中解脫出來(lái)，有時(shí)間思考企業(yè)文比、經(jīng)營(yíng)方針等戰(zhàn)略問(wèn)題。要求：（1）簡(jiǎn)要分析H公司創(chuàng)業(yè)時(shí)采取的組織結(jié)構(gòu)類型之所以是適宜的，并取得成功的原因。（2）簡(jiǎn)要分析H集團(tuán)后來(lái)實(shí)行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的，并取得成功的原因。

甲公司是一家服務(wù)性質(zhì)的公司，公司的整體服務(wù)質(zhì)量至關(guān)重要，公司董事會(huì)想評(píng)估公司在服務(wù)質(zhì)量上的業(yè)績(jī)，下列指標(biāo)中可以采用的有（）。

下列各項(xiàng)中，屬于組織的戰(zhàn)略類型的有（）。

某手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)是國(guó)內(nèi)老牌的手機(jī)生產(chǎn)商，技術(shù)在因內(nèi)領(lǐng)先，生產(chǎn)規(guī)模大，管理水平高，在市場(chǎng)上占有較高的份額，在行業(yè)中居領(lǐng)先地位。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)手機(jī)市場(chǎng)日益飽和，他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢(shì)，大幅度降低了產(chǎn)品價(jià)格，雖然保住了較大的市場(chǎng)份額，但越來(lái)越感到企業(yè)發(fā)展后勁不足。經(jīng)董事會(huì)研究，在聘請(qǐng)世界著名的某管理咨詢公司對(duì)該企業(yè)進(jìn)行診斷和收集、研究國(guó)內(nèi)外同類型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料并進(jìn)行分析、演算、模擬后，做出了以下重要決策：一是開(kāi)發(fā)生產(chǎn)高技術(shù)彩屏手機(jī)以獲得較高收益。由于生產(chǎn)彩屏手機(jī)技術(shù)要求高、投入大、風(fēng)險(xiǎn)大，準(zhǔn)備在購(gòu)買國(guó)外技術(shù)的情況下根據(jù)國(guó)情進(jìn)行開(kāi)發(fā)。二是新建空調(diào)、冰箱生產(chǎn)線。雖然這些產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，收益相對(duì)較低，但技術(shù)相對(duì)成熟，風(fēng)險(xiǎn)小，如充分發(fā)揮企業(yè)的管理和營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，成功的把握較大。三是隨著彩屏手機(jī)、空調(diào)、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也作出相應(yīng)調(diào)整：成立通訊產(chǎn)品、空調(diào)、冰箱三個(gè)部門，分別負(fù)責(zé)這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，以及其他相關(guān)事宜；同時(shí)成立一個(gè)研究開(kāi)發(fā)部門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新工作。要求：（1）該企業(yè)在傳統(tǒng)手機(jī)市場(chǎng)中采取的是什么競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？（2）該企業(yè)調(diào)整后的總體戰(zhàn)略是什么？（3）該企業(yè)調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)是什么類型？

預(yù)算是一個(gè)多目標(biāo)的活動(dòng)，并在每個(gè)企業(yè)中廣泛應(yīng)用，下列屬于預(yù)算與預(yù)算控制目的的有（）。

甲公司是一家家電企業(yè)，2009年的報(bào)表顯示公司費(fèi)用大幅度上升導(dǎo)致利潤(rùn)下降，2010年初公司董事會(huì)決定編制預(yù)算并嚴(yán)格執(zhí)行，以控制費(fèi)用，公司董事會(huì)希望預(yù)算編制能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化并且能夠識(shí)別和去除一些不必要的費(fèi)用。要求：（1）編制預(yù)算的常用方法有哪幾種？分別闡述它們的優(yōu)缺點(diǎn)；（2）請(qǐng)結(jié)合材料分析，該公司采用哪種預(yù)算編制方法更為合理？

最近幾年我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，甲集團(tuán)在這段時(shí)期不斷進(jìn)行合理的戰(zhàn)略調(diào)整，但是企業(yè)高層發(fā)現(xiàn)甲集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度，造成這種現(xiàn)象的原因可能有（）。

A公司是成立于本世紀(jì)初的一家紡織品生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)的規(guī)模較小，經(jīng)過(guò)近10年的發(fā)展，規(guī)模仍然不見(jiàn)起色。該企業(yè)在對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)上采取的是一種動(dòng)蕩不定的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制。企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，組織要素發(fā)生的變化不大，多與企業(yè)目前的文化相一致。要求：（1）說(shuō)明A公司組織的戰(zhàn)略類型是什么？并簡(jiǎn)述成為該組織類型的原因包括哪幾點(diǎn)。（2）在戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性矩陣中，該公司處于第幾象限。

宏遠(yuǎn)公司是吉林省一家著名的食品生產(chǎn)企業(yè)。2008年3月底，該公司初步建立了一套績(jī)效管理系統(tǒng)。其中，包括基于平衡計(jì)分卡（BSC）的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系。陳總經(jīng)理對(duì)該系統(tǒng)十分滿意，在人力資源總監(jiān)王總提交的《關(guān)于開(kāi)展績(jī)效管理系統(tǒng)試運(yùn)行3個(gè)月的建議》上，陳總的批示是："要敢于試行，積極探索，不要怕出問(wèn)題。"按照陳總的批示，系統(tǒng)從4月直接開(kāi)始正式實(shí)施。然而該系統(tǒng)在實(shí)施過(guò)程中，人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問(wèn)題。在實(shí)施過(guò)程中，銷售部李經(jīng)理來(lái)到王總的辦公室，向他訴苦說(shuō)："王總，你看我們部門的總體考核指標(biāo)，如市場(chǎng)份額、銷售增長(zhǎng)率、主要員工保留率、工程進(jìn)度完成率、利潤(rùn)預(yù)期等，確實(shí)都能很好評(píng)價(jià)銷售部的業(yè)績(jī)。不過(guò)具體到員工考核，我實(shí)在是不知道怎么對(duì)我的部下進(jìn)行合理的評(píng)估啊。"王總于是把績(jī)效評(píng)估的方法單獨(dú)給李經(jīng)理作了解釋。經(jīng)過(guò)兩個(gè)小時(shí)的耐心解釋，李經(jīng)理終于明白了，高興地走了。但是，更多的麻煩接踵而來(lái)。在第一次考核完畢后，不斷有被考核人認(rèn)為考核結(jié)果不公平，開(kāi)始找王總訴苦，要求公平和公正，搞得王總疲于應(yīng)付而影響了其他工作。同時(shí)，王總也聽(tīng)到一些員工對(duì)績(jī)效管理工作提出了質(zhì)疑，如每次考核都要填很多表格，太繁瑣了，不得不放下手頭的工作來(lái)完成這些表格。還有一些員工說(shuō)："讓我們填寫(xiě)這么多內(nèi)容，是不是就是為了找我們的不足??？"考核結(jié)束后，王總翻開(kāi)績(jī)效考核表格，發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理對(duì)員工的評(píng)價(jià)結(jié)果差別不大。為了更加深入地了解員工對(duì)績(jī)效考核的意見(jiàn)，王總又找了一些員工，獲得了一些新的反饋。有些員工反映，在績(jī)效考核結(jié)束后，上級(jí)沒(méi)有和他們進(jìn)行績(jī)效溝通，根本不知道自己的考核成績(jī)，更談不上應(yīng)如何改進(jìn)，只有在發(fā)工資時(shí)才發(fā)現(xiàn)獎(jiǎng)金數(shù)有點(diǎn)兒變化。王總又找部門經(jīng)理了解情況，并交流了績(jī)效管理相關(guān)事項(xiàng)。部門經(jīng)理認(rèn)為績(jī)效考核工作太復(fù)雜了，占用了很多的工作時(shí)間，他們沒(méi)有精力和員工做績(jī)效反饋。要求：（1）簡(jiǎn)述平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系是從哪幾個(gè)角度進(jìn)行衡量的；宏遠(yuǎn)公司銷售部門的各項(xiàng)考核指標(biāo)分別屬于哪個(gè)角度？（2）分析宏遠(yuǎn)公司績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題。（3）簡(jiǎn)述平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)和作用。

富華公司是一家專營(yíng)鉆石飾品的公司，該公司采用的銷售模式是網(wǎng)絡(luò)銷售，但是由于鉆石飾品一般都是價(jià)格昂貴的產(chǎn)品，并且該銷售模式下客戶不能試戴，所以銷售情況并不樂(lè)觀，連續(xù)兩年處于虧損狀態(tài)。該公司決定進(jìn)行戰(zhàn)略變革，在每個(gè)城市設(shè)立體驗(yàn)中心，客戶可以在體驗(yàn)中心對(duì)實(shí)物產(chǎn)品進(jìn)行試戴，然后在電腦上進(jìn)行挑選、購(gòu)買，收到產(chǎn)品，確認(rèn)沒(méi)有問(wèn)題再付款，使得顧客無(wú)后顧之憂。要求：（1）簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略變革的動(dòng)因，說(shuō)明本企業(yè)的戰(zhàn)略變革的動(dòng)因。（2）簡(jiǎn)述選擇戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的三種類型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的所屬類型。（3）簡(jiǎn)述在進(jìn)行變革的過(guò)程中，克服變革的阻力要考慮哪些因素。（4）簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)。