甲企業(yè)是我國(guó)一家生產(chǎn)空調(diào)的龍頭企業(yè)，在最近的市場(chǎng)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)另外一家生產(chǎn)手機(jī)的知名公司乙公司正準(zhǔn)備進(jìn)入空調(diào)產(chǎn)業(yè)，于是甲企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行大幅度降價(jià)，以阻止該公司的進(jìn)入，甲企業(yè)的行為屬于進(jìn)入障礙中的（）。

A、B公司是甲產(chǎn)品市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，兩個(gè)公司的銷售額占到了整個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)銷售額的大部分。甲產(chǎn)品的生命周期曲線見(jiàn)下圖：要求：（1）簡(jiǎn)述產(chǎn)品生命周期中成長(zhǎng)階段和成熟階段的市場(chǎng)特點(diǎn)；（2）簡(jiǎn)述產(chǎn)品生命周期中成長(zhǎng)階段和成熟階段的戰(zhàn)略特點(diǎn)；（3）根據(jù)甲產(chǎn)品的生命周期曲線，分析該產(chǎn)品的成長(zhǎng)階段和成熟階段分別為哪個(gè)時(shí)期。

乙公司是一家集團(tuán)企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及金融、出版、飲用水、水泥生產(chǎn)等。集團(tuán)公司管理層針對(duì)飲用水業(yè)務(wù)進(jìn)行分析時(shí)，發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)業(yè)新的客戶減少，主要靠老客戶的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)支撐，收購(gòu)環(huán)境較差。對(duì)此，乙公司的主要戰(zhàn)略路徑有（）。

甲公司近兩年效益持續(xù)下滑，公司董事會(huì)委派專人對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行了詳盡分析。分析結(jié)果表明，企業(yè)效益下滑的主要原因是組織能力下降，效率低下。董事會(huì)需要對(duì)現(xiàn)有組織能力進(jìn)行衡量，以明確改進(jìn)突破口。下列選項(xiàng)中，甲公司董事會(huì)可用于衡量企業(yè)組織能力的因素有（）。

“百口居”是京城具有近百年歷史的老字號(hào)，主營(yíng)北京傳統(tǒng)的風(fēng)味小吃，由于做工精細(xì)、口味純正，深受廣大顧客喜愛(ài)。數(shù)十年來(lái)，百口居經(jīng)營(yíng)人為了保持店而特色，從不設(shè)立分店，并且店址也固定在相對(duì)較為偏遠(yuǎn)的發(fā)源地。近年來(lái)，隨著北京城區(qū)建設(shè)，原本偏僻的小店地址逐步成為了繁華地段，"百口居"的品牌得以進(jìn)一步提升，受到了世界各地游客的好評(píng)，一致認(rèn)為"要品京味，就上百口居"。要求：（1）建立企業(yè)核心能力的資源主要包括哪些？（2）分析百口居具有哪些可能成為核心能力的資源（至少列出兩種）。

某一酒類經(jīng)銷公司經(jīng)營(yíng)A、B、C、D、E、F、G共7個(gè)品牌的酒品，公司可用資金28萬(wàn)元。經(jīng)對(duì)前半年的市場(chǎng)銷售統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)：A、B品牌業(yè)務(wù)量為總業(yè)務(wù)量的70%，兩個(gè)品牌的利潤(rùn)占到總利潤(rùn)的75%，在本地市場(chǎng)占主導(dǎo)地位。但這兩個(gè)品牌是經(jīng)營(yíng)了幾年的老品牌，從去年開(kāi)始市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)率已成下降趨勢(shì)，前半年甚至只能維持原來(lái)業(yè)務(wù)量；C、D、E三個(gè)品牌是新開(kāi)辟的新品牌。其中C、D兩個(gè)品牌前半年表現(xiàn)搶眼，C品牌銷售增長(zhǎng)了20%，D品牌增長(zhǎng)了18%，且在本區(qū)域內(nèi)尚是獨(dú)家經(jīng)營(yíng)。E品牌是高檔產(chǎn)品，利潤(rùn)率高，銷售增長(zhǎng)也超過(guò)了10%，但在本地競(jìng)爭(zhēng)激烈，該品牌其他兩家主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所占市場(chǎng)比率達(dá)到70%，而公司只占到10%左右；F、G兩個(gè)品牌市場(chǎng)銷售下降嚴(yán)重，有被C、D品牌替代的趨勢(shì)，且在競(jìng)爭(zhēng)中處于下風(fēng)，并出現(xiàn)了滯銷和虧損現(xiàn)象。要求：假設(shè)你是該公司的管理人員，請(qǐng)運(yùn)用波士頓矩陣分析法對(duì)該公司的7個(gè)品牌進(jìn)行分析，并給出應(yīng)采取的戰(zhàn)略。

下列各項(xiàng)中，屬于支持活動(dòng)中的采購(gòu)管理的有（）。

中國(guó)數(shù)字電視付費(fèi)頻道的申報(bào)原則是按照頻道的專業(yè)功能定位進(jìn)行細(xì)分，內(nèi)容涵蓋影視娛樂(lè)、教育、生活家居、體育等諸多范疇。截至2009年7月，在國(guó)家廣播電影電視總局公布的付費(fèi)頻道名錄里，全國(guó)共有13個(gè)與教育相關(guān)的頻道。僅與幼兒教育相關(guān)的同質(zhì)頻道就有5個(gè)之多，其他幾個(gè)頻道或多或少與英語(yǔ)、考試輔導(dǎo)相關(guān)，大部分頻道在內(nèi)容定位及目標(biāo)受眾選取上或多或少會(huì)有交叉與重疊。電視業(yè)屬于重裝備、高投入的知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)。同時(shí)，我圍長(zhǎng)期以來(lái)電視媒體只能由特定的政府行政部門(mén)（包括廣播電視行政部門(mén)和教育行政部門(mén)）設(shè)立，不允許外資和民營(yíng)資本進(jìn)入。從外部而言，各種規(guī)模視頻網(wǎng)站風(fēng)生水起、IPTV的逐步擴(kuò)張及以3G、4G技術(shù)為代表的無(wú)線網(wǎng)絡(luò)音視頻服務(wù)的出現(xiàn)也使數(shù)字電視面臨著威脅。除此之外，教育類數(shù)字電視頻道還面臨著各種教育類的報(bào)刊、各級(jí)各類培訓(xùn)中心、教育網(wǎng)站、出版機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)。無(wú)論是成本還是客戶的接受程度等各方面，教育類數(shù)字頻道都處于下風(fēng)。在整條產(chǎn)業(yè)鏈中，數(shù)字電視頻道屬于價(jià)值鏈的上游，即內(nèi)容提供商的角色。它只有通過(guò)有線數(shù)字電視運(yùn)營(yíng)商才能到達(dá)終端用戶。這猶如數(shù)字電視運(yùn)營(yíng)商修建了高速公路，付費(fèi)頻道只能通過(guò)交"通行費(fèi)"借它的渠道來(lái)到達(dá)目的地。但由于全國(guó)各地政策不一，及各地?cái)?shù)字電視運(yùn)營(yíng)商條塊分割，各地?cái)?shù)字電視公司采用不同的收費(fèi)政策以及打包模式，頻道作為個(gè)體在這里扮演的角色基本上沒(méi)有任何話語(yǔ)權(quán)。在數(shù)字付費(fèi)電視產(chǎn)業(yè)鏈中，對(duì)于一些獨(dú)立、市場(chǎng)化的內(nèi)容生產(chǎn)商而言，數(shù)字付費(fèi)頻道又扮演了購(gòu)買(mǎi)者的角色。這些獨(dú)立、市場(chǎng)化的內(nèi)容生產(chǎn)商實(shí)力較為弱小，且無(wú)更多的渠道去銷售其產(chǎn)品，只能通過(guò)現(xiàn)有數(shù)字頻道播出。要求：請(qǐng)根據(jù)資料對(duì)中國(guó)教育類數(shù)字電視付費(fèi)頻道的相關(guān)情形進(jìn)行五種競(jìng)爭(zhēng)力分析。

甲公司有三個(gè)事業(yè)部，分別從事A、B、C三類家電產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。這些產(chǎn)品的有關(guān)市場(chǎng)數(shù)據(jù)見(jiàn)下表。在A、B、C三類產(chǎn)品市場(chǎng)上，甲公司的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是乙公司。假設(shè)市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率分別以10%和100%作為高低的界限標(biāo)準(zhǔn)。要求：（1）簡(jiǎn)述成長(zhǎng)期和成熟期的產(chǎn)品在市場(chǎng)容量、生產(chǎn)規(guī)模和消費(fèi)者認(rèn)知方面各自的特點(diǎn)。（2）用波士頓矩陣分析甲公司的A、B、C三類產(chǎn)品分別屬于何種產(chǎn)品？并在矩陣圖中標(biāo)出所處位置。（3）甲公司對(duì)A、C兩類產(chǎn)品應(yīng)分別采取什么策略？并說(shuō)明理由。

下列關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)的說(shuō)法中，不正確的有（）。