A.業(yè)務流程是以產出和顧客為中心
B.以顧客和市場為導向
C.組織結構的分層化
D.流程團隊是流程型組織的基本構成單位
E.確定核心流程比較困難
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A.超事業(yè)部制
B.矩陣制
C.流程型組織
D.網(wǎng)絡型組織
E.模擬分權組織
A.重視員工企業(yè)生涯規(guī)劃
B.著眼于企業(yè)的近期目標
C.認為員工是人工成本的承擔者
D.單一的物質刺激手段
E.著眼于企業(yè)長遠發(fā)展
A.企業(yè)基本制度
B.技術規(guī)范
C.企業(yè)管理制度
D.行為規(guī)范
E.企業(yè)業(yè)務規(guī)范
A.可以減少人力、物力的浪費
B.能充分利用有限的勞動時間
C.會給員工的心理健康帶來威脅
D.每個崗位的工作量應當飽滿
E.充實了工作內容，使崗位工作多樣化
A.相關的技術狀態(tài)
B.歷屆任職者的個人意志
C.勞動對象的復雜性
D.部門對崗位目標的定位
E.企業(yè)生產業(yè)務系統(tǒng)的決策
最新試題
企業(yè)人力資源需求預測的一般影響因素有哪些？（2013年5月二級真題）
簡述人力資源預測的作用。
企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用包括（）。
工作縱向擴大化包括（）。
從企業(yè)總體結構來看，部門的橫向結構設計方法（）。
簡述解決企業(yè)人力資源過剩的方法。（2012年5月二級真題）
[綜合分析題]LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團，該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權化的，各國的子公司均享有高度的自治權。在20世紀90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務。 直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產品和地區(qū)經(jīng)理等在內的15個董事一直獨攬著公司的決策大權，整個結構是矩陣式的，其特點是加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強；員工受雙重領導，有時不易分清責任，一份“我們需要明確的目標和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領導造成了損害”的內部報告也表明公司的組織結構存在一定的問題。 然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結構的實質性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產品（即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報告的是12位負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產品利潤負有完全的責任，全球戰(zhàn)略領導被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務集團的直接責任。 在這種正式結構調整之后，國際協(xié)調是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡創(chuàng)新中心負責實施，其領導責任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機構。產品和品牌網(wǎng)絡一國際業(yè)務小組一負責在全球范圍內協(xié)調品牌和營銷。同時，職能網(wǎng)絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題，如錄用和組織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調。所有這些網(wǎng)絡均大大依賴于非正式的領導和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內部網(wǎng)絡科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調在很大程度上是由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標，將一些相關的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網(wǎng)絡組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡型組織能夠不斷地適應企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡型組織結構具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構的扁平化。（2010年5月二級真題） 請結合本案例，回答以下問題： (1)實施新的組織變革計劃后，該公司組織結構發(fā)生了哪些新的變化？ (2)該公司順利完成了組織結構的變革，對我們有哪些重要的啟示？
以下屬于企業(yè)組織結構變革征兆的有（）。
[綜合分析題] 何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司計劃會議上討論。人力資源部經(jīng)理王生將此任務交給何仁，并指出必須考慮和處理好下列的關鍵因素： --公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術人員40人，中層與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人。 --統(tǒng)計數(shù)字表明，近五年來，生產及維修工人的離職率高達8%，銷售人員離職率為6%，文職人員離職率為4%，工程技術人員離職率為3%，中層與基層管理人員離職率為3%，高層管理人員的離職率只有1%，預計明年不會有大的改變。 --按企業(yè)已定的生產發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加10%，銷售人員要增加15%，工程技術人員要增加6%，而生產及維修工人要增加5%，高層、中層和基層管理人員可以不增加。 （1）要求在上述因素的基礎上為明年提出合理可行的人員補充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的，以及必需增補的各類人員的數(shù)目。 （2）假設你是何仁，將如何編制這份人力資源規(guī)劃？
企業(yè)新型組織結構模式有（）。