布魯克林釀酒廠的物流成本管理（1）基本情況布魯克林釀酒廠在美國分銷布魯克林拉格和布朗淡色啤酒，雖然在美國還沒有成為國家名牌。但在日本市場卻已創(chuàng)建了一個每年收入200億美元的市場。Taiyo資源有限公司是Taiyo石油公司的一家國際附屬企業(yè)。在這個公司的KeijiMiyamoto訪問布魯克林釀酒廠之前，該釀酒廠還沒有立即將其啤酒出口到日本的計劃。Miyamoto認(rèn)為，日本消費者會喜歡這種啤酒，并說服布魯克林釀酒廠與Hiroyo貿(mào)易公司全面討論在日本的營銷業(yè)務(wù)。Hiroyo貿(mào)易公司建議布魯克林釀酒廠將啤酒空運到日本，并通過廣告宣傳其進(jìn)口啤酒具有獨一無二的新鮮度。這是一個營銷戰(zhàn)略，也是一種物流作業(yè)，因為高成本使得目前還沒有其他釀酒廠通過空運將啤酒出口到日本。
（2）物流成本管理①布魯克林釀酒廠運輸成本的控制。布魯克林釀酒廠于1987年11月裝運了它的第一箱布魯克林拉格到達(dá)日本，并在最初的幾個月里使用了各種航空承運人。最后，日本金剛砂航空公司（EmeryWorldwide-Japan）被選為布魯克林釀酒廠唯一的航空承運人。金剛砂公司之所以被選中，是因為它向布魯克林釀酒廠提供了增值服務(wù)。金剛砂公司在其J．F．K國際機場的終點站交付啤酒，并在飛往東京的商航班上安排運輸，金剛砂公司通過其日本報關(guān)行辦理清關(guān)手續(xù)。這些服務(wù)有助于保證產(chǎn)品完全符合新鮮要求。②布魯克林釀酒廠物流時間與價格的控制。啤酒之所以能達(dá)到新鮮要求，是因為這樣的物流作業(yè)可以在啤酒釀造后的1周內(nèi)將啤酒從釀酒廠直接運至顧客手中，而海外裝運啤酒的平均訂貨周期為40天。新鮮的啤酒能夠超過一般價值定價、高于海運裝運的啤酒價格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國是一種平均價位的啤酒，但在日本，它是一種溢價產(chǎn)品，獲得了極高的利潤。③布魯克林釀酒廠包裝成本控制。布魯克林釀酒廠將改變包裝，通過裝運小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運輸成本。雖然小桶重量與瓶裝啤酒相比較重，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的可能性。此外，小桶啤酒對保護(hù)性包裝的要求也比較低，這將進(jìn)一步降低裝運成本。（3）成本管理的成效布魯克林拉格的高價并沒有阻礙啤酒在日本的銷售。1988年，即其進(jìn)入日本市場的第1年，布魯克林釀酒廠取得了50萬美元的銷售額。1989年銷售額增加到100萬美元，而1990年則為130萬美元。其出口總量占布魯克林釀酒廠總銷售額的10%。

降低物流成本是提高效益的重要措施。據(jù)測算，美國每年的經(jīng)濟(jì)規(guī)模為10萬億美元，如果降低1%的成本，就相當(dāng)多出1000億美元的效益。我國現(xiàn)在是1萬億美元的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，如果降低1%的物流成本就等于增長了100億美元的效益。美國的物流成本管理經(jīng)驗對我國物流業(yè)有重要啟示。美國物流成本約占GDP的10%，成本計算方法獨到。美國物流成本占GDP的比重在二十世紀(jì)90年代保持在11.4%～11.7%范圍內(nèi)，而進(jìn)入二十世紀(jì)最后10年，這一比重有了顯著下降，由11%以上降到10%左右，甚至達(dá)到9.9%。但物流成本的絕對數(shù)量還在一直上升。分析發(fā)現(xiàn)，美國的物流成本主要由三部分組成：一是庫存費用；二是運輸費用；三是管理費用。比較近20多年來的變化可以看出，運輸成本在GDP中比例大體保持不變，而庫存費用比重降低是導(dǎo)致美國物流總成本比例下降的最主要的原因。這一比例由過去接近5%下降到不足4%。由此可見，降低庫存成本、加快周轉(zhuǎn)速度是美國現(xiàn)代物流發(fā)展的突出成績。也就是說利潤的源泉更集中在降低庫存、加速資金周轉(zhuǎn)方面。宏觀上，美國物流成本包括的三個部分，且各自有其測算的辦法。第一部分庫存費用是指花費在保存貨物的費用，除了包括倉儲、殘損、人力費用及保險和稅收費用外，還包括庫存占壓資金的利息。其中，利息是當(dāng)年美國商業(yè)利率乘以全國商業(yè)庫存總金額得到的。把庫存占壓的資金利息加入物流成本，這是現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)物流費用計算的最大區(qū)別，只有這樣，降低物流成本和加速資金周轉(zhuǎn)速度才從根本利益上統(tǒng)一起來。
第二部分運輸成本包括公路運輸、其他運輸方式與貨主費用。公路運輸包括城市內(nèi)運送費用與區(qū)域間卡車運輸費用。其它運輸方式包括：鐵路運輸費用、國際國內(nèi)空運費用、貨物代理費用、油氣管道運輸費用。貨主方面的費用包括運輸部門運作及裝卸費用。近十年來，美國的運輸費用占國民生產(chǎn)總值的比重大體為6%，一直保持著這一比例，說明運輸費用與經(jīng)濟(jì)的增長是同步的。第三部分物流管理費用，是按照美國的歷史情況由專家確定一個固定比例，乘以庫存費用和運輸費用的總和得出的。美國的物流管理費用在物流總成本中比例大體在4%左右。另一個反映美國物流效率的指標(biāo)是庫存周期。美國平均庫存的周期在1996-1998年間保持在1.38個月到1.40個月之間，但1999年發(fā)生了比較顯著的變化，庫存周期從1999年1月份的1.38個月降低到年底的1.32個月，這是有史以來的最低周期。庫存周期減少的原因是由于銷售額的增長超過了庫存量增長。

如何從美國物流成本管理中受益？

在企業(yè)經(jīng)營活動中，物流是滲透到各項經(jīng)營活動之中的活動。物流成本就是用金額評價物流活動的實際情況。我國的物流成本很高是一個不爭的事實，幾乎高于發(fā)達(dá)國家的一倍。而安利（中國）的儲運成本僅占全部經(jīng)營成本的4.6%，其物流成本的管理控制模式值得國內(nèi)其他同行借鑒。為充分發(fā)揮高效率、好效益，調(diào)控成本，安利（中國）采用了一種極富挑戰(zhàn)性的全方位物流概念。全方位物流概念，是指在物流配送、倉儲、庫存等系統(tǒng)管理中，安利公司的儲運部門既大量采用第三方物流服務(wù)，同時又通過自身團(tuán)隊等控制核心業(yè)務(wù)。物流系統(tǒng)的完善與效率，在很大程度上影響著整個市場的有效運作。安利采用了適應(yīng)中國國情的"安利團(tuán)隊+第三方物流供應(yīng)商"的全方位運作模式。核心業(yè)務(wù)如庫存控制等由安利統(tǒng)籌管理，實施信息資源最大范圍的共享，使企業(yè)價值鏈發(fā)揮最大的效益。而非核心環(huán)節(jié)，則通過外包形式完成。如以廣州為中心的珠三角地區(qū)主要由安利的車隊運輸，其他絕大部分貨物運輸都是由第三方物流公司來承擔(dān)。另外，全國幾乎所有的倉庫均為外租第三方物流公司的倉庫，而核心業(yè)務(wù)，如庫存設(shè)計、調(diào)配指令及儲運中心的主體設(shè)施與運作則主要由安利本身的團(tuán)隊統(tǒng)籌管理。目前已有多家大型第三方物流公司承擔(dān)安利公司大部分的配送業(yè)務(wù)。公司會派員定期監(jiān)督和進(jìn)行市場調(diào)查，以評估服務(wù)供貨商是否提供具有競爭力的價格，并符合公司要求的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這樣，既能整合第三方物流的資源優(yōu)勢，與其建立堅固的合作伙伴關(guān)系，同時又通過對企業(yè)供應(yīng)鏈的核心環(huán)節(jié)-管理系統(tǒng)、設(shè)施和團(tuán)隊的掌控，保持安利的自身優(yōu)勢。
安利（中國）物流中心的目標(biāo)是配合公司的市場營銷戰(zhàn)略，根據(jù)公司產(chǎn)品在市場銷售的情況，調(diào)節(jié)產(chǎn)品流通速度，并不斷提升物流運行效率，確保準(zhǔn)確、及時地為全國所有的店鋪及消費者提供貨物，并將物流成本控制在合理的水平上。安利先進(jìn)的計算機系統(tǒng)將全球各個分公司的存貨數(shù)據(jù)聯(lián)系在一起，各分公司與美國總部直接聯(lián)機，詳細(xì)儲存每項產(chǎn)品的生產(chǎn)日期、銷售數(shù)量、庫存狀態(tài)、有效日期、存放位置、銷售價值、成本等數(shù)據(jù)。有關(guān)數(shù)據(jù)通過數(shù)據(jù)專線與各批發(fā)中心直接聯(lián)機，使總部及倉庫能及時了解各地區(qū)、各地店鋪的銷售和存貨狀況，并按各店鋪的實際情況及時安排補貨。在倉庫庫存不足時，公司的庫存及生產(chǎn)系統(tǒng)亦會實時安排生產(chǎn)，并預(yù)定補給計劃，以避免個別產(chǎn)品出現(xiàn)斷貨情況。安利單在信息管理系統(tǒng)上就投資了9000多萬，其中主要的部分之一，就是用于物流和庫存管理的AS400系統(tǒng)，它使公司的物流配送運作效率得到了很大的提升，同時大大地降低了各種成本。在美國，安利倉庫的自動化程度相當(dāng)高，而在中國，很多現(xiàn)代化的物流設(shè)備并沒有被采用，因為美國土地和人工成本非常高，而中國這方面的成本比較低。兩相權(quán)衡，安利棄高就低。安利采取和另一物業(yè)發(fā)展商合作的模式，合作方提供土地和庫房，安利租用倉庫并負(fù)責(zé)內(nèi)部的設(shè)施投入。只用了1年時間，投入1500萬元，安利就擁有了一個面積充足、設(shè)備先進(jìn)的新物流中心。而國內(nèi)不少企業(yè)，在建自己的物流中心時將主要精力都放在了基建上，不僅占用了企業(yè)大量的周轉(zhuǎn)資金，而且費時費力，效果并不見得很好。請回答下列問題：

從案例看，你認(rèn)為該如何進(jìn)行物流成本控制？