降低物流成本是提高效益的重要措施。據測算，美國每年的經濟規(guī)模為10萬億美元，如果降低1%的成本，就相當多出1000億美元的效益。我國現在是1萬億美元的經濟規(guī)模，如果降低1%的物流成本就等于增長了100億美元的效益。美國的物流成本管理經驗對我國物流業(yè)有重要啟示。美國物流成本約占GDP的10%，成本計算方法獨到。美國物流成本占GDP的比重在二十世紀90年代保持在11.4%～11.7%范圍內，而進入二十世紀最后10年，這一比重有了顯著下降，由11%以上降到10%左右，甚至達到9.9%。但物流成本的絕對數量還在一直上升。分析發(fā)現，美國的物流成本主要由三部分組成：一是庫存費用；二是運輸費用；三是管理費用。比較近20多年來的變化可以看出，運輸成本在GDP中比例大體保持不變，而庫存費用比重降低是導致美國物流總成本比例下降的最主要的原因。這一比例由過去接近5%下降到不足4%。由此可見，降低庫存成本、加快周轉速度是美國現代物流發(fā)展的突出成績。也就是說利潤的源泉更集中在降低庫存、加速資金周轉方面。宏觀上，美國物流成本包括的三個部分，且各自有其測算的辦法。第一部分庫存費用是指花費在保存貨物的費用，除了包括倉儲、殘損、人力費用及保險和稅收費用外，還包括庫存占壓資金的利息。其中，利息是當年美國商業(yè)利率乘以全國商業(yè)庫存總金額得到的。把庫存占壓的資金利息加入物流成本，這是現代物流與傳統(tǒng)物流費用計算的最大區(qū)別，只有這樣，降低物流成本和加速資金周轉速度才從根本利益上統(tǒng)一起來。
第二部分運輸成本包括公路運輸、其他運輸方式與貨主費用。公路運輸包括城市內運送費用與區(qū)域間卡車運輸費用。其它運輸方式包括：鐵路運輸費用、國際國內空運費用、貨物代理費用、油氣管道運輸費用。貨主方面的費用包括運輸部門運作及裝卸費用。近十年來，美國的運輸費用占國民生產總值的比重大體為6%，一直保持著這一比例，說明運輸費用與經濟的增長是同步的。第三部分物流管理費用，是按照美國的歷史情況由專家確定一個固定比例，乘以庫存費用和運輸費用的總和得出的。美國的物流管理費用在物流總成本中比例大體在4%左右。另一個反映美國物流效率的指標是庫存周期。美國平均庫存的周期在1996-1998年間保持在1.38個月到1.40個月之間，但1999年發(fā)生了比較顯著的變化，庫存周期從1999年1月份的1.38個月降低到年底的1.32個月，這是有史以來的最低周期。庫存周期減少的原因是由于銷售額的增長超過了庫存量增長。

如何從美國物流成本管理中受益？

在企業(yè)經營活動中，物流是滲透到各項經營活動之中的活動。物流成本就是用金額評價物流活動的實際情況。我國的物流成本很高是一個不爭的事實，幾乎高于發(fā)達國家的一倍。而安利（中國）的儲運成本僅占全部經營成本的4.6%，其物流成本的管理控制模式值得國內其他同行借鑒。為充分發(fā)揮高效率、好效益，調控成本，安利（中國）采用了一種極富挑戰(zhàn)性的全方位物流概念。全方位物流概念，是指在物流配送、倉儲、庫存等系統(tǒng)管理中，安利公司的儲運部門既大量采用第三方物流服務，同時又通過自身團隊等控制核心業(yè)務。物流系統(tǒng)的完善與效率，在很大程度上影響著整個市場的有效運作。安利采用了適應中國國情的"安利團隊+第三方物流供應商"的全方位運作模式。核心業(yè)務如庫存控制等由安利統(tǒng)籌管理，實施信息資源最大范圍的共享，使企業(yè)價值鏈發(fā)揮最大的效益。而非核心環(huán)節(jié)，則通過外包形式完成。如以廣州為中心的珠三角地區(qū)主要由安利的車隊運輸，其他絕大部分貨物運輸都是由第三方物流公司來承擔。另外，全國幾乎所有的倉庫均為外租第三方物流公司的倉庫，而核心業(yè)務，如庫存設計、調配指令及儲運中心的主體設施與運作則主要由安利本身的團隊統(tǒng)籌管理。目前已有多家大型第三方物流公司承擔安利公司大部分的配送業(yè)務。公司會派員定期監(jiān)督和進行市場調查，以評估服務供貨商是否提供具有競爭力的價格，并符合公司要求的服務標準。這樣，既能整合第三方物流的資源優(yōu)勢，與其建立堅固的合作伙伴關系，同時又通過對企業(yè)供應鏈的核心環(huán)節(jié)-管理系統(tǒng)、設施和團隊的掌控，保持安利的自身優(yōu)勢。
安利（中國）物流中心的目標是配合公司的市場營銷戰(zhàn)略，根據公司產品在市場銷售的情況，調節(jié)產品流通速度，并不斷提升物流運行效率，確保準確、及時地為全國所有的店鋪及消費者提供貨物，并將物流成本控制在合理的水平上。安利先進的計算機系統(tǒng)將全球各個分公司的存貨數據聯系在一起，各分公司與美國總部直接聯機，詳細儲存每項產品的生產日期、銷售數量、庫存狀態(tài)、有效日期、存放位置、銷售價值、成本等數據。有關數據通過數據專線與各批發(fā)中心直接聯機，使總部及倉庫能及時了解各地區(qū)、各地店鋪的銷售和存貨狀況，并按各店鋪的實際情況及時安排補貨。在倉庫庫存不足時，公司的庫存及生產系統(tǒng)亦會實時安排生產，并預定補給計劃，以避免個別產品出現斷貨情況。安利單在信息管理系統(tǒng)上就投資了9000多萬，其中主要的部分之一，就是用于物流和庫存管理的AS400系統(tǒng)，它使公司的物流配送運作效率得到了很大的提升，同時大大地降低了各種成本。在美國，安利倉庫的自動化程度相當高，而在中國，很多現代化的物流設備并沒有被采用，因為美國土地和人工成本非常高，而中國這方面的成本比較低。兩相權衡，安利棄高就低。安利采取和另一物業(yè)發(fā)展商合作的模式，合作方提供土地和庫房，安利租用倉庫并負責內部的設施投入。只用了1年時間，投入1500萬元，安利就擁有了一個面積充足、設備先進的新物流中心。而國內不少企業(yè)，在建自己的物流中心時將主要精力都放在了基建上，不僅占用了企業(yè)大量的周轉資金，而且費時費力，效果并不見得很好。請回答下列問題：

從案例看，你認為該如何進行物流成本控制？

在企業(yè)經營活動中，物流是滲透到各項經營活動之中的活動。物流成本就是用金額評價物流活動的實際情況。我國的物流成本很高是一個不爭的事實，幾乎高于發(fā)達國家的一倍。而安利（中國）的儲運成本僅占全部經營成本的4.6%，其物流成本的管理控制模式值得國內其他同行借鑒。為充分發(fā)揮高效率、好效益，調控成本，安利（中國）采用了一種極富挑戰(zhàn)性的全方位物流概念。全方位物流概念，是指在物流配送、倉儲、庫存等系統(tǒng)管理中，安利公司的儲運部門既大量采用第三方物流服務，同時又通過自身團隊等控制核心業(yè)務。物流系統(tǒng)的完善與效率，在很大程度上影響著整個市場的有效運作。安利采用了適應中國國情的"安利團隊+第三方物流供應商"的全方位運作模式。核心業(yè)務如庫存控制等由安利統(tǒng)籌管理，實施信息資源最大范圍的共享，使企業(yè)價值鏈發(fā)揮最大的效益。而非核心環(huán)節(jié)，則通過外包形式完成。如以廣州為中心的珠三角地區(qū)主要由安利的車隊運輸，其他絕大部分貨物運輸都是由第三方物流公司來承擔。另外，全國幾乎所有的倉庫均為外租第三方物流公司的倉庫，而核心業(yè)務，如庫存設計、調配指令及儲運中心的主體設施與運作則主要由安利本身的團隊統(tǒng)籌管理。目前已有多家大型第三方物流公司承擔安利公司大部分的配送業(yè)務。公司會派員定期監(jiān)督和進行市場調查，以評估服務供貨商是否提供具有競爭力的價格，并符合公司要求的服務標準。這樣，既能整合第三方物流的資源優(yōu)勢，與其建立堅固的合作伙伴關系，同時又通過對企業(yè)供應鏈的核心環(huán)節(jié)-管理系統(tǒng)、設施和團隊的掌控，保持安利的自身優(yōu)勢。
安利（中國）物流中心的目標是配合公司的市場營銷戰(zhàn)略，根據公司產品在市場銷售的情況，調節(jié)產品流通速度，并不斷提升物流運行效率，確保準確、及時地為全國所有的店鋪及消費者提供貨物，并將物流成本控制在合理的水平上。安利先進的計算機系統(tǒng)將全球各個分公司的存貨數據聯系在一起，各分公司與美國總部直接聯機，詳細儲存每項產品的生產日期、銷售數量、庫存狀態(tài)、有效日期、存放位置、銷售價值、成本等數據。有關數據通過數據專線與各批發(fā)中心直接聯機，使總部及倉庫能及時了解各地區(qū)、各地店鋪的銷售和存貨狀況，并按各店鋪的實際情況及時安排補貨。在倉庫庫存不足時，公司的庫存及生產系統(tǒng)亦會實時安排生產，并預定補給計劃，以避免個別產品出現斷貨情況。安利單在信息管理系統(tǒng)上就投資了9000多萬，其中主要的部分之一，就是用于物流和庫存管理的AS400系統(tǒng)，它使公司的物流配送運作效率得到了很大的提升，同時大大地降低了各種成本。在美國，安利倉庫的自動化程度相當高，而在中國，很多現代化的物流設備并沒有被采用，因為美國土地和人工成本非常高，而中國這方面的成本比較低。兩相權衡，安利棄高就低。安利采取和另一物業(yè)發(fā)展商合作的模式，合作方提供土地和庫房，安利租用倉庫并負責內部的設施投入。只用了1年時間，投入1500萬元，安利就擁有了一個面積充足、設備先進的新物流中心。而國內不少企業(yè)，在建自己的物流中心時將主要精力都放在了基建上，不僅占用了企業(yè)大量的周轉資金，而且費時費力，效果并不見得很好。請回答下列問題：

試闡述物流成本管理的基本框架。