單項選擇題國昌公司正在開發(fā)一套CRM管理軟件，該項目已經持續(xù)了將近兩年，最初是因為一家電器零售行業(yè)客戶的需求驅動的，后來又爭取到國家創(chuàng)新基金的支持，公司就決定以電器零售業(yè)為原型投入研發(fā)力量做CRM產品。由于目標定得過高和對時間的錯誤估計，使得原計劃9個月發(fā)布的產品，用了一年多的時間才將第一版交給客戶試用。試用期間產品不穩(wěn)定，客戶埋怨很大，產品被退回。研發(fā)經理每次給總經理匯報時都說解決了某一問題就可以了，結果這個問題解決了，卻發(fā)現新的問題又出現了，產品還是不穩(wěn)定。公司市場部門很早就為該軟件做了大量的市場宣傳，當時的CRM概念在國內剛剛興起，趕時髦的企業(yè)不少，銷售部在產品還不能演示的情況下就賣了好幾套（據總經理講他們也是迫不得已才賣的，不然公司沒有資金再支撐研發(fā)了）。于是，幾個客戶同時找上門來，研發(fā)部全體成員穿梭于幾個項目之間來回救火，根本顧不上產品的繼續(xù)升級，公司陷入騎虎難下的尷尬局面。當總經理想到要停止該項目的時候，財務部出了一份報告，該項目已經先后投進去500萬元，還有3、4個無法驗收的合同。公司的總經理很頭疼，后悔沒有在項目實施前對項目的成本以及它所能夠提供的好處進行好好比較。問題出現后，公司的總經理后悔沒有對項目的成本進行測試，成本測試屬于項目PCT測試中的（）測試。

A、P
B、C
C、T
D、PT


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你可能感興趣的試題

1.單項選擇題蘭卡公司是一家供應汽車及航空工業(yè)零組件的公司。1983年，蘭卡公司聘請拉比教授主持全面質量管理工作，實施全面質量管理。拉比首先將全面質量管理的觀念貫徹于全公司，不但獲得了可觀的成效，也受到客戶的極高評價?？上Ш镁安婚L，工廠電子零件制造部門發(fā)現雖然自己身處全面質量管理中，但是因為供應渠道沒有實施全面質量管理，自己所在部門困難重重。 接著，公司的“全面質量管理工作小組”受到傳統(tǒng)質量管理的挑戰(zhàn)，某些主管和職能部門認為實施全面質量管理對員工的壓力過大、授權過多而影響自身的利益，拒絕變革。他們不顧拉比的反對，堅持原有的質量管理方法。但是由于高層管理者高度重視產品質量，公司的高層管理者協助拉比把公司的各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，圍繞公司的質量方針，制訂質量計劃，確立質量目標體系，在形成的全過程中實行系統(tǒng)管理，從而有效地建立了質量管理系統(tǒng)工程。蘭卡公司最終成功地實施了全面質量管理。 現在公司墻上的質量圖表，廢品率不是以百分之幾表示，而是以萬分之幾表示的。公司目前的廢品率為萬分之三到五，近期目標為萬分之一至二，而長遠目標是零。由于公司產品質量過硬，公司的客戶投訴率直線下降，并且一直保持很低的投訴率。蘭卡公司把各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，參與質量管理。體現了質量管理的（）原則。

A、降低成本
B、間接調整
C、全面參與
D、管理的過程方法

2.單項選擇題蘭卡公司是一家供應汽車及航空工業(yè)零組件的公司。1983年，蘭卡公司聘請拉比教授主持全面質量管理工作，實施全面質量管理。拉比首先將全面質量管理的觀念貫徹于全公司，不但獲得了可觀的成效，也受到客戶的極高評價。可惜好景不長，工廠電子零件制造部門發(fā)現雖然自己身處全面質量管理中，但是因為供應渠道沒有實施全面質量管理，自己所在部門困難重重。 接著，公司的“全面質量管理工作小組”受到傳統(tǒng)質量管理的挑戰(zhàn)，某些主管和職能部門認為實施全面質量管理對員工的壓力過大、授權過多而影響自身的利益，拒絕變革。他們不顧拉比的反對，堅持原有的質量管理方法。但是由于高層管理者高度重視產品質量，公司的高層管理者協助拉比把公司的各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，圍繞公司的質量方針，制訂質量計劃，確立質量目標體系，在形成的全過程中實行系統(tǒng)管理，從而有效地建立了質量管理系統(tǒng)工程。蘭卡公司最終成功地實施了全面質量管理。 現在公司墻上的質量圖表，廢品率不是以百分之幾表示，而是以萬分之幾表示的。公司目前的廢品率為萬分之三到五，近期目標為萬分之一至二，而長遠目標是零。由于公司產品質量過硬，公司的客戶投訴率直線下降，并且一直保持很低的投訴率。工廠電子零件制造部門發(fā)現因為供應渠道不實施全面質量管理，從而使自己所在部門困難重重，由此可見，要想成功實現質量管理，需堅持（）原則。

A、以客戶為中心
B、持續(xù)改進
C、管理的系統(tǒng)方法
D、互利的供應鏈關系

3.單項選擇題蘭卡公司是一家供應汽車及航空工業(yè)零組件的公司。1983年，蘭卡公司聘請拉比教授主持全面質量管理工作，實施全面質量管理。拉比首先將全面質量管理的觀念貫徹于全公司，不但獲得了可觀的成效，也受到客戶的極高評價。可惜好景不長，工廠電子零件制造部門發(fā)現雖然自己身處全面質量管理中，但是因為供應渠道沒有實施全面質量管理，自己所在部門困難重重。 接著，公司的“全面質量管理工作小組”受到傳統(tǒng)質量管理的挑戰(zhàn)，某些主管和職能部門認為實施全面質量管理對員工的壓力過大、授權過多而影響自身的利益，拒絕變革。他們不顧拉比的反對，堅持原有的質量管理方法。但是由于高層管理者高度重視產品質量，公司的高層管理者協助拉比把公司的各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，圍繞公司的質量方針，制訂質量計劃，確立質量目標體系，在形成的全過程中實行系統(tǒng)管理，從而有效地建立了質量管理系統(tǒng)工程。蘭卡公司最終成功地實施了全面質量管理。 現在公司墻上的質量圖表，廢品率不是以百分之幾表示，而是以萬分之幾表示的。公司目前的廢品率為萬分之三到五，近期目標為萬分之一至二，而長遠目標是零。由于公司產品質量過硬，公司的客戶投訴率直線下降，并且一直保持很低的投訴率。全面質量管理思想下可執(zhí)行ISO9000：2000質量管理體系，ISO9000：2000是一個基于八項質量管理原則的通用管理標準，不屬于這八項質量管理原則的是（）。

A、領導作用
B、降低成本、提高利潤
C、持續(xù)改進
D、互利的供應鏈關系

4.單項選擇題蘭卡公司是一家供應汽車及航空工業(yè)零組件的公司。1983年，蘭卡公司聘請拉比教授主持全面質量管理工作，實施全面質量管理。拉比首先將全面質量管理的觀念貫徹于全公司，不但獲得了可觀的成效，也受到客戶的極高評價?？上Ш镁安婚L，工廠電子零件制造部門發(fā)現雖然自己身處全面質量管理中，但是因為供應渠道沒有實施全面質量管理，自己所在部門困難重重。 接著，公司的“全面質量管理工作小組”受到傳統(tǒng)質量管理的挑戰(zhàn)，某些主管和職能部門認為實施全面質量管理對員工的壓力過大、授權過多而影響自身的利益，拒絕變革。他們不顧拉比的反對，堅持原有的質量管理方法。但是由于高層管理者高度重視產品質量，公司的高層管理者協助拉比把公司的各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，圍繞公司的質量方針，制訂質量計劃，確立質量目標體系，在形成的全過程中實行系統(tǒng)管理，從而有效地建立了質量管理系統(tǒng)工程。蘭卡公司最終成功地實施了全面質量管理。 現在公司墻上的質量圖表，廢品率不是以百分之幾表示，而是以萬分之幾表示的。公司目前的廢品率為萬分之三到五，近期目標為萬分之一至二，而長遠目標是零。由于公司產品質量過硬，公司的客戶投訴率直線下降，并且一直保持很低的投訴率。蘭卡公司非常重視產品的質量。質量的三個要點是（）。

A、品質優(yōu)良的標準、產品特性和客戶需求
B、品質優(yōu)良的標準、產品特性和供應商的原料
C、品質優(yōu)良的標準、客戶需求和供應商的原料
D、供應商的原料、產品特性和客戶需求

5.單項選擇題摩托羅拉公司鼓勵員工參與質量小組活動，其目的是“讓顧客全面滿意”（TSC）。統(tǒng)計表明，參與各種質量小組的員工約占員工總數的一半。摩托羅拉既鼓勵不同的質量小組之間開展競爭，又倡導小組間互相分享所取得的第一手資料。公司還希望小組看到，通過他們之間的TSC競爭，他們的成功是如何影響整個公司的。來自世界各地的成功小組將受到幾天皇室般的接待，并且有機會面對公司的高層人士進行演講。 為什么要開展各種質量小組之間的競爭？董事會主席回答說，自1988年公司開展TCS小組之間的競賽活動以來，各種小組提出的質量方案大約每年為摩托羅拉公司節(jié)約24億美元，這種節(jié)約對保持公司的競爭力起了非常重要的作用。公司產品的學習曲線一年內從15％上升到35％。除了資金上的節(jié)約外，TCS還發(fā)展培養(yǎng)了員工的責任心，而這一點是公司最為看重的。公司質量體系負責人這樣評價：“沒有什么比小組競爭過程對員工責任心的培養(yǎng)更重要——這是好公司和壞公司的根本區(qū)別”。 公司TSC小組之間的競賽是基于如下目標： （1）在公司各個層次重新強調對過程的參與。 （2）在小組層次上確認和獎勵優(yōu)秀的運作方法。 （3）強調不斷完善的氛圍。 （4）全公司范圍內對最成功的小組的經驗進行交流。摩托羅拉通過質量小組活動來加強質量管理，不屬于質量管理的原則的是（）。

A、以客戶為中心
B、部分員工參與管理
C、管理的過程方法
D、互利的決策鏈關系