A.平衡不同職能部門戰(zhàn)略作用
B.過程監(jiān)控作用
C.激勵作用
D.改進作用

A.確定責(zé)任中心是預(yù)算管理的一項基礎(chǔ)工作。根據(jù)不同責(zé)任中心的控制范圍和責(zé)任對象的特點，可將其分為三種：成本中心、利潤中心和收入中心。
B.不同的預(yù)算管理責(zé)任中心在企業(yè)中處于不同的地位。
C.投資中心處于最高層次，就利潤和投資向企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，下轄若干利潤中心或成本中心；利潤中心就利潤向投資中心負責(zé)，下轄若干成本中心；成本中心就其責(zé)任向上級利潤中心或投資中心負責(zé)，下轄若干下級成本中心，成本中心屬于企業(yè)中最基礎(chǔ)的層次。
D.高層次責(zé)任預(yù)算統(tǒng)御著低層次的責(zé)任預(yù)算，低層次責(zé)任預(yù)算又支撐著高層次的責(zé)任預(yù)算，不同層次的責(zé)任預(yù)算以責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的方式系統(tǒng)地規(guī)范了企業(yè)各個部門、各個環(huán)節(jié)和全體人員的目標責(zé)任。這樣整個企業(yè)就形成了一個預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。

A.科學(xué)、規(guī)范原則
B.高效、有力原則
C.繁簡適度、經(jīng)濟適用原則
D.全面、系統(tǒng)原則
E.權(quán)責(zé)明確、權(quán)責(zé)相當原則

A.全面預(yù)算管理組織機構(gòu)是由全面預(yù)算管理的決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)三個層面組成的
B.預(yù)算的決策機構(gòu)為股東會，預(yù)算的日常組織機構(gòu)為預(yù)算管理部及各級財務(wù)部門，預(yù)算的執(zhí)行部門為各責(zé)任中心。
C.預(yù)算的監(jiān)控機構(gòu)為各級財務(wù)部門和審計部門，預(yù)算的考核機構(gòu)一般為人力資源部門和財務(wù)部門。
D.企業(yè)預(yù)算管理的組織體系是管理過程中起主導(dǎo)作用的集合體，也是預(yù)算管理模式運行的主體，它主要是由預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理部以及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的。

A.在戰(zhàn)略管理體系下，中長期發(fā)展規(guī)劃的制定可以通過競爭環(huán)境分析、投資價值分析和戰(zhàn)略評價等體系，以期更好地適應(yīng)外部環(huán)境的變化，維持自身發(fā)展的科學(xué)性。
B.競爭環(huán)境分析體系主要包括內(nèi)部競爭環(huán)境和外部競爭環(huán)境的分析。其模塊主要有：持續(xù)經(jīng)營能力評估，情景分析，情景選擇，企業(yè)及內(nèi)部組織規(guī)劃和規(guī)劃的滾動調(diào)整。
C.投資價值分析體系主要側(cè)重于存量資產(chǎn)管理和已決策增量資產(chǎn)建設(shè)管理，它是針對增量資產(chǎn)建設(shè)管理的事前控制不足的弱點設(shè)計的。該體系以確定資本性支出項目優(yōu)先為主要功能目標。
D.戰(zhàn)略評價分析體系主要是為防止獨立預(yù)算體系下可能出現(xiàn)的投資沖動和目標短期化行為而建立，以對預(yù)算指標體系進行補充和修正，戰(zhàn)略規(guī)劃評價系統(tǒng)從最佳資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和公司價值最大化出發(fā)，推算支持長期價值實現(xiàn)預(yù)算指標的合理區(qū)間，并與全面預(yù)算管理體系中的相關(guān)指標進行比對和修正，確保公司長期健康發(fā)展。