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麥當(dāng)勞是世界上最大的和最受贊賞的特許經(jīng)營授權(quán)人。它也是世界上分店數(shù)量最多的零售連鎖店，在代表了全球95%財富的115個國家中共擁有25000家店。特許經(jīng)營是這個高贏利系統(tǒng)的支柱，其規(guī)模難以想象。以下這些指標(biāo)反映了這一點：
平均每5個小時在世界某個地方就會新開一家麥當(dāng)勞店。
1998年顧客交易量達(dá)到140億，相當(dāng)于給地球上的每個人提供了兩餐。
擁有150萬員工的麥當(dāng)勞是世界上最大的私營雇主。
麥當(dāng)勞也是世界上最大的房地產(chǎn)所有者。
在25000家店鋪中，麥當(dāng)勞自己擁有其中的5500家，其銷售額占其全球銷售額的四分之一；另外主要位于亞洲和中東的4000家店鋪是與當(dāng)?shù)毓蓶|的合資企業(yè)；其余15500家是由5300個受許人所擁有的。這些受許人斥巨資建店鋪，經(jīng)常賣掉其所有資產(chǎn)以籌集資金。之后他們向麥當(dāng)勞支付高達(dá)他們收入25%的費(fèi)用和租金，麥當(dāng)勞通常是他們店鋪的房東。作為回報，他們分享這個系統(tǒng)。讓我們來仔細(xì)研究其中一些主要要素。
（1）方法。麥當(dāng)勞的操作手冊重達(dá)2千克（或是4鎊多），極其詳盡地描述了如何進(jìn)行操作，詳盡到非常小的細(xì)節(jié)。比如，所有服務(wù)人員要穿沒有口袋的制服。因為這樣被認(rèn)為可以避免接受小費(fèi)和把手放在口袋里。手無處可放自然就會不停地工作（“如果你有時間斜靠墻上，你就一定有時間清掃衛(wèi)生”）。另外的細(xì)節(jié)還包括以秒為時間單位計算烹飪和服務(wù)時間，以及對每個人員角色的詳盡描述。
（2）開業(yè)幫助。經(jīng)營者要在漢堡大學(xué)（HamburgerUniversity）經(jīng)過幾個月的現(xiàn)場培訓(xùn)后方可結(jié)業(yè)，每年有7000人在漢堡大學(xué)學(xué)習(xí)如何經(jīng)營。麥當(dāng)勞也會決定選址并修建快餐店，然后再租給受許人。
（3）標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行。一旦投入運(yùn)營，會有一批“地區(qū)顧問”來協(xié)助受許人。他們會對受許人的運(yùn)行狀況進(jìn)行經(jīng)常性的、仔細(xì)的檢查。麥當(dāng)勞堅持受許人必須遵守它的復(fù)雜的制度體系。1982年，麥當(dāng)勞在法國的第一個受許人因為不服從其規(guī)定而被結(jié)束了特許關(guān)系，并失去了他的12家店鋪。
（4）全球供應(yīng)。麥當(dāng)勞有一個合作良好的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，他們幾乎就相當(dāng)于它的子公司。進(jìn)入一個新市場時，麥當(dāng)勞總是先和當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商聯(lián)系，然后要求他們接受它的標(biāo)準(zhǔn)。但它經(jīng)常發(fā)現(xiàn)他們并不合格，于是就會將自己的供應(yīng)商引入這個市場來加以替換。這些主要供應(yīng)商按照麥當(dāng)勞的嚴(yán)格規(guī)定生產(chǎn)數(shù)量驚人的食品和其他供應(yīng)品。這樣，麥當(dāng)勞就實現(xiàn)了產(chǎn)品的統(tǒng)一和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也使它可以低價位高利潤地進(jìn)行。
（5）營銷策略。麥當(dāng)勞把自己定位為面向家庭（目標(biāo)市場）的全家的快餐食品。為吸引家庭顧客，它的策略是用一些店內(nèi)活動來取悅孩子（比如生日派對），提供開心套餐。它在全球范圍的菜單幾乎都是一樣的，只是根據(jù)當(dāng)?shù)乜谖渡宰稣{(diào)整。這種標(biāo)準(zhǔn)可以增強(qiáng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，不僅僅是就食品而言，而且通過提供開心套餐，麥當(dāng)勞也成為世界上主要的玩具銷售商之一。
（6）營銷傳播。麥當(dāng)勞投入巨額的廣告預(yù)算用于宣傳活動，特別是支持體育運(yùn)動。比如，1998年麥當(dāng)勞花費(fèi)了將近4000萬美元進(jìn)行足球世界杯的廣告宣傳。不像其他的策略，廣告不是標(biāo)準(zhǔn)化的：各個國家和地區(qū)有他們自己的口號和宣傳活動。這些溝通活動的資金部分是由受許人承擔(dān)的，他們將收入的4.5%作為廣告費(fèi)。受許人也可以自己在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行宣傳活動，授權(quán)人會提供一些現(xiàn)成的資料及工具來協(xié)助他們。
要進(jìn)入這個系統(tǒng)，一個潛在的受許人必須通過一系列的關(guān)于動機(jī)和能力的測試。申請者中有醫(yī)生、律師和經(jīng)理。他們經(jīng)常會因為動機(jī)不當(dāng)和缺乏顧客服務(wù)導(dǎo)向理念而被排除在外。在法國，一個成功入選的候選人首期要投資500000法郎（約合8萬美元）。雖然授權(quán)人作為老板會支付建造餐廳的大筆費(fèi)用，受許人還需要追加6倍的資金來裝備店堂和廚房。
盡管存在這些成本，但幾年之后麥當(dāng)勞餐廳就可實現(xiàn)盈虧平衡，并且很快就會產(chǎn)生相當(dāng)豐厚的利潤。比如，在法國，一個受許人的薪金可以比得上一位總經(jīng)理的薪金，而且還有數(shù)目不菲的紅利和餐廳地段升值所帶來的財富，其資產(chǎn)的轉(zhuǎn)售價值一般會超過幾百萬法郎。令人滿意的績效意味著受許人可以開更多的店。然而，麥當(dāng)勞并不鼓勵受許人建立太大的運(yùn)營規(guī)模，因為擔(dān)心他們不能有效地控制運(yùn)營。
當(dāng)然，麥當(dāng)勞在被人羨慕的同時也遭到了批評。社會評論家們指責(zé)這個授權(quán)人針對雇員的各種規(guī)定過于嚴(yán)厲，與工會唱反調(diào)。一些供應(yīng)商也感覺受到剝削。連鎖店經(jīng)營被指控有不可告人的秘密，而且被描述成無情的跨國企業(yè)。很多評論家指責(zé)麥當(dāng)勞無論到哪里都帶去了不健康的“快餐文化”，壓制了當(dāng)?shù)氐纳獠⑷〈水?dāng)?shù)氐牧?xí)俗。另一方面，麥當(dāng)勞也受到贊揚(yáng)，因為它（主要是通過特許經(jīng)營的機(jī)會）給年輕人以及在就業(yè)市場受到歧視的人們（比如，在美國的拉丁美洲人和非洲人，在法國的北非裔的年輕人）提供了就業(yè)機(jī)會。麥當(dāng)勞的受許人在衰敗社區(qū)開業(yè)，給該社區(qū)帶來就業(yè)和生意，那里的居民也因此從中受益。而且，麥當(dāng)勞產(chǎn)品的受歡迎程度也證明快餐文化并不是不受歡迎的。
麥當(dāng)勞承認(rèn)在其發(fā)展過程中也犯了一些錯誤。其模式是二戰(zhàn)后在加利福尼亞的一個家族企業(yè)發(fā)展起來的。雷·克勞克——一個搖奶機(jī)的推銷員，意識到這個模式的潛力，從它的創(chuàng)始人那里獲得了使用這一概念的許可。1955年，克勞克開設(shè)了他自己的麥當(dāng)勞餐廳，并著手建立他自己的王國。到1996年，麥當(dāng)勞發(fā)展一直十分穩(wěn)定，但從那年開始受許人的利潤開始下滑。一個主要原因是美國市場已經(jīng)趨于飽和，而麥當(dāng)勞卻還在已有受許人的地方繼續(xù)增開分店，奪取了現(xiàn)有受許人的利益。這一切導(dǎo)致了內(nèi)部的反抗和管理的改變。之后，連鎖店減慢了發(fā)展速度（部分是通過將其經(jīng)營的每兩家店中的一家關(guān)閉），并大量投資于廚房現(xiàn)代化以同時提高產(chǎn)品質(zhì)量和利潤。麥當(dāng)勞也收購了一些銷售常規(guī)菜單之外的各種食品的小型連鎖店。這樣做的動機(jī)是試圖建立一個食品多樣化（除漢堡以外）實驗室。

一、背景
早在20世紀(jì)50年代，沃爾特·迪斯尼就夢想創(chuàng)造一種新的娛樂形式，即以后我們所知道的主題公園。他認(rèn)為，當(dāng)時的娛樂公園是由粗俗的人經(jīng)營的令人生厭、華而不實的地方，而他對此有更好的設(shè)想。1955年，在阿納海姆（Anaheim）郊區(qū)一塊80英畝（32公頃）的土地上，迪斯尼樂園開張了，它與洛杉磯和圣地亞哥之間的交通很方便。樂園以沃爾特的許多著名卡通形象為代表，包括米老鼠、高飛狗及許多來自迪斯尼影片的角色。
1971年，公司在佛羅里達(dá)州中部開設(shè)了第二家主題公園，稱為沃爾特·迪斯尼世界。盡管初期遇到些困難，這家公園也同樣大受歡迎，并為迪斯尼和日方所有者——東方土地公司帶來大量財政收入。但是，沃爾特·迪斯尼公司不擁有股權(quán)，只能得到特許權(quán)使用費(fèi)，包括門票收入的10%和食品、紀(jì)念品銷售收入的5%。
20世紀(jì)80年代中期，公司將注意力轉(zhuǎn)向了歐洲，因為加利福尼亞州，尤其是佛羅里達(dá)州的公園吸引了無數(shù)的歐洲游客。迪斯尼的高層比較了許多地點來為歐洲迪斯尼選址，最后選擇范圍縮小至兩個：一個在法國北部巴黎郊外（人口800萬），另一個在西班牙東部的巴塞羅那（人口250萬）。
巴黎除了是歐洲最受歡迎的旅游城市外還具有一項優(yōu)勢：便于歐洲北部人口稠密地區(qū)的潛在游客到達(dá)。法國政府為了給當(dāng)時這一衰落的農(nóng)業(yè)地區(qū)爭取約12000份工作機(jī)會，承諾愿意提供巨額補(bǔ)貼、稅收津貼并投資改善鐵路和高速公路，這對迪斯尼的高層人士產(chǎn)生了影響。法國的誘導(dǎo)獲得了成功，迪斯尼購買了一塊約20平方公里（5000英畝）的土地，位于法國首都東南方32公里（20英里）處。
二、歐洲迪斯尼
歐洲迪斯尼的項目投資總計210億法郎，展現(xiàn)了大量來自迪斯尼卡通電影的人物，占地面積相當(dāng)于巴黎市總面積的1/5。樂園開張之日，計劃“出場演員”（雇員）多達(dá)12000人，并且預(yù)計開業(yè)第一年的游客數(shù)將達(dá)1100萬人。
隨著開張之日的日漸臨近，許多法國知識分子對樂園提出了批評，有人稱之為“美帝國主義的新橋頭堡”。哲學(xué)家阿蘭·弗因克拉特將它描述為“恐怖巨人抹殺世界差異的一步”，小說家瓊-瑪麗·魯奧認(rèn)為，歐洲迪斯尼象征著從藝術(shù)到產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型?！叭绻覀儾患右缘种啤保f，“利潤王國將創(chuàng)造一個看似文明實則野蠻的世界”。
從另一方面看，有大量證據(jù)表明，很多法國人，特別是較年輕的一代，愛看美國電影和電視節(jié)目（包括迪斯尼出品的），愛聽美國搖滾樂，愛吃美國風(fēng)味的快餐，愛穿美國風(fēng)格的服裝。
項目第一階段占了大約1/3可用土地，包括歐洲迪斯尼公園、擁有5200個房間的6家飯店、坐落于公園和飯店之間的迪斯尼節(jié)目娛樂區(qū)和零售區(qū)、擁有414個供出租小屋和181個扎營點的大衛(wèi)·克羅克特營區(qū)以及帶有一個18洞高爾夫冠軍賽程的歐洲迪斯尼高爾夫球場。原計劃對擬建中的第二階段建設(shè)分步實施，這將包括迪斯尼米高梅歐洲影城，它由一個第二主題公園和影視劇制作基地組成，起初預(yù)計于1995年開業(yè)。這些計劃一旦完成，新景點預(yù)計在第一年就會吸引500萬游客，第二年吸引800萬游客，并刺激游客延長在此停留的時間。接下來的階段將再逐步增加13000個飯店房間，一個主會議中心，一個水上樂園，兩個高爾夫賽場，以及再增加一些宿營地。
歐洲迪斯尼的基本設(shè)計方法與其他迪斯尼樂園相同，只是針對北歐的氣候作了些調(diào)整。正對著門的是美國大道，一條拱廊式商業(yè)街，它通往其他一些景點，并為游客阻擋著風(fēng)雨日曬。環(huán)繞著公園邊界的是歐洲迪斯尼快車，在美國大道、邊界樂園和夢幻樂園處有車站。另兩處景點為冒險樂園和發(fā)現(xiàn)樂園。
占據(jù)公園中央廣場的是一座螺旋型童話城堡，比其他迪斯尼樂園的相應(yīng)建筑更加高聳華麗。園內(nèi)沒有曼哈頓，然而一座高大無比的霹靂山足以彌補(bǔ)缺憾。
三、迎合各國觀眾
對迪斯尼的高層經(jīng)理來說，歐洲的新事業(yè)比他們第一個建在外國的主題公園——東京迪斯尼樂園受到更大的挑戰(zhàn)。預(yù)計游客將來自歐洲各地，甚至歐洲以外。任何時候園內(nèi)都可能有多達(dá)50000名游客。與加利福尼亞州、佛羅里達(dá)州和東京的公園不同，歐洲迪斯尼不會以某國游客為主，因此處理語言問題需要仔細(xì)籌劃。
作為回應(yīng)“美國文化帝國主義”之憂慮的一項早期的決定是，法語將成為歐洲迪斯尼的第一官方語言。一些景點將以法語命名，另一些則將保持英語的原名。所有員工都需掌握一些法語。開張第一年，大約75%的員工法語流利，75%的員工能講英語，約25%的員工通西班牙語，25%的員工能講德語。
盡管歐洲迪斯尼保留了其他迪斯尼主題公園的基本定位，但也為適應(yīng)歐洲文化和語言做了調(diào)整。許多景點和游覽車幾乎無需解說，但是游客們在360度環(huán)形電影院“夢幻影院”中，可以通過使用語音接受器，選擇使用多國語言代替法語。
四、早期運(yùn)營
1992年4月12日，公園及度假地在嘹亮的號角聲中開張。歐洲迪斯尼的一切看起來都更大、更華麗、飯店也更多。成人225法郎和兒童150法郎的門票不僅就歐洲標(biāo)準(zhǔn)來說很高，也超過了美國的兩個迪斯尼公園。盡管有大量游客，公園的第一季度并不成功。第二年，情況也無轉(zhuǎn)機(jī)。秋冬時節(jié)，寒冷
潮濕，雖然許多游覽車能防風(fēng)雨日曬，并且迪斯尼也組織了各類季節(jié)性活動，包括一次萬圣節(jié)活動（10月底美國兒童喜愛的節(jié)日，以幽靈、巫婆、南瓜雕成燈籠為主題），但游客數(shù)量仍然特別少。
問題之一是歐洲迪斯尼的客流未達(dá)到目標(biāo)水平，特別是曾被視為早期市場中堅力量的當(dāng)?shù)胤▏?。游客的平均支出，包括食品和紀(jì)念品的購買也未達(dá)到預(yù)期計劃水平?？土鞯募竟?jié)變化也是個大問題，最低客流量僅為高峰時期的1/10，其差距遠(yuǎn)超過其他三家姐妹公園。此外，度假地飯店入住率遠(yuǎn)低于預(yù)計，比如，許多游客在公園內(nèi)游玩兩天，只需在飯店住一夜。
五、管理和培訓(xùn)
迪斯尼的政策是讓美國經(jīng)理訓(xùn)練歐洲人，直至他們能最終取代美國經(jīng)理。但是，人事變動率比預(yù)期的高。歐洲迪斯尼努力發(fā)展自己的管理文化，既不僅僅是美國的影子，也非典型的法國模式。
公司一直以其嚴(yán)格的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)著稱。如“儀表手冊”中規(guī)定女性員工的指甲應(yīng)修飾整潔，化淡妝，穿肉色長襪。男性不能蓄須、留長發(fā)。在游客進(jìn)入某一設(shè)施60秒內(nèi)，工作人員要前去接待，并在游客需要時為其提供幫助。歐洲迪斯尼的目標(biāo)是將法國人占60%的員工培養(yǎng)成儀表整潔、待客熱情、美國風(fēng)格的服務(wù)提供者。
但是，在最初的4個月里，1000多名員工離開了。女員工的修飾指導(dǎo)經(jīng)過了修改，因為“歐洲的古典美在美國并不被認(rèn)為是古典美”。在歐洲迪斯尼，規(guī)則修改了，允許女員工涂粉紅色或紅色的指甲油，紅色唇膏和著各色“與外衣相配的、暗色的”長襪。
迪斯尼的另一招牌就是微笑。但熟悉法國文化的人會注意到，被要求微笑的法國人常這樣回應(yīng)，“我想笑的時候會笑的，相信我?！泵绹瞬坏貌粸檫m應(yīng)歐洲迪斯尼的員工們而改變培訓(xùn)方法。盡管迪斯尼強(qiáng)調(diào)百分之百的顧客滿意，但在一些員工眼中，公司實施了過度的控制，員工缺乏必要的自主權(quán)來實現(xiàn)目標(biāo)。