對于149號部件的采購，應當與供應商建立起何種關系？為什么？怎樣建立？

（1）西門子公司的采購組合管理體現(xiàn)了什么原則？該原則的核心思想是什么？
（2）西門子公司在運用供應細分分析法時，主要考慮了哪些因素將采購產品進行分類？為什么要綜合考慮這些因素？
（3）結合案例談談當前國內中小企業(yè)在采購戰(zhàn)略管理方面有哪些不足？給了我們哪些啟示？

你認為上面的案例中涉及了哪些采購的新趨勢？結合中國實際談談你的看法。

哈爾·沃金斯是圣安醫(yī)院的采購主任。2008年2月底的時候，他就準備為一次性外科手術巾選定一家供應商。圣安醫(yī)院的兩個供應商都認為這份合同會落在他們手中，而哈爾也不知道應該如何處理。圣安醫(yī)院圣安醫(yī)院是一家國辦的教學醫(yī)院，擁有24間手術室和910張病床。在過去十年中，同大多數(shù)醫(yī)院一樣，圣安醫(yī)院也大幅度地削減了預算，并且仍有較大的財務壓力。為了對財務成本加以控制，醫(yī)院限制并制定了外科醫(yī)生每年的手術預算，用以支付人員工資以及設備和醫(yī)療用品的費用。這項政策極大地引起了醫(yī)生們對成本的關注，因為一旦預算用完后，他們就無法再進行手術，因此也就不會賺到任何傭金。采購采購部門共有15人，職責是購買醫(yī)院所有的醫(yī)療和非醫(yī)療用品。采購部的主任哈爾·沃金斯受雇于2007年8月。每年手術用的醫(yī)療用品價值達150萬美元，其中大約價值80萬美元的用品從泰勒醫(yī)療用品公司采購，50萬美元的用品從阿爾法產品公司采購，其余的用品由另外兩家醫(yī)療產品供應商提供。在選擇醫(yī)療用品時，圣安醫(yī)院依據(jù)兩種評價：有關醫(yī)護人員的臨床評價以及采購部門的財務評價。從傳統(tǒng)上說，臨床評價在采購決策中起主要作用。如果醫(yī)生想要某種產品，采購部門就訂購這種產品。在這種體制下，醫(yī)院分別從大量供應商中采購相對很少的數(shù)量。但是現(xiàn)在，由于預算緊縮，情況發(fā)生了變化，圣安醫(yī)院已經使用了《主要供應商協(xié)議》。與阿爾法公司的協(xié)議兩個月前到期，并且已經進行了重新談判；與泰勒公司的則又續(xù)簽四年。在這些協(xié)議的規(guī)定條款下，在購買協(xié)議中規(guī)定的產品時，供貨商將提供1.5％～2％的數(shù)量折扣；而作為交換條件，供應商享有這些產品的優(yōu)先或獨家供貨權。由于訂貨是靠數(shù)量來獲取折扣的。采購部門不得不說服醫(yī)生們使用協(xié)議中規(guī)定的產品，而不是像以前那樣使用他們所選擇的產品。采購部門實現(xiàn)這一做法是通過將折扣的金額返還到醫(yī)生的手術預算中，這樣，醫(yī)生可以把這些錢用在其他方面（人員工資除外）。
一次性手術巾手術巾是在手術中用來遮蓋病人的。它是很大的一塊布。在某些地方剪掉一小塊（切口），以便在那里進行某種外科手術。過去，圣安醫(yī)院一直使用重復可用的麻布巾，但現(xiàn)在覺得換用最近新開發(fā)的一次性手術巾可能會節(jié)約成本。盡管財務分析對一次性手術巾很有利，但最終決定前還必須進行臨床評價，圣安醫(yī)院決定對阿爾法產品公司的一次性手術巾進行試驗。臨床評價也對此給予肯定，所以圣安醫(yī)院決定轉用一次性手術巾。這時，醫(yī)院通過市場招標來決定哪個公司能獲得這份價值40萬美元的合同。雖然圣安醫(yī)院在選擇阿爾法公司的手術巾做試驗產品時，并沒有明確表示會從它們那里進貨，但阿爾法公司還是對圣安醫(yī)院公開招標的做法很不滿意。他們認為，既然他們的產品在臨床評價中效果滿意，他們就應該得到這份合同。當哈爾·沃金斯六個月前就任采購經理時，招標已經過去兩個月仍然沒有確定誰中標。他的第一個任務就是檢查一次性手術巾的物料，審查《主要供貨商協(xié)議》，并且評價投標公司。哈爾發(fā)現(xiàn)泰勒公司的投標價比較低，并且覺得他們的產品臨床上也可以接受，所以應該被選中。2007年10月，他征得手術部門主管人員的同意，從12月1日起，對泰勒公司的產品進行為期三個月的試用。對泰勒公司產品的評價喜憂參半，它滿足了手術巾的最基本的要求，能夠蓋住病人而且切口的位置也比較合適?？墒亲o理人員更愿意用阿爾法公司的產品。他們覺得阿爾法公司的產品更容易展開。而且他們認為泰勒公司的產品切口處經常破裂，從而使無菌區(qū)域受到損害，所以他們經常扔掉這種手術巾。2008年2月27日，哈爾接到了阿爾法公司新修改的《主要供貨商協(xié)議》的最后條款。出乎他意料的是，阿爾法公司的折扣已經做了很大的讓步。在新的條款下，阿爾法公司對一次性手術巾合同的投標價格盡管仍然比泰勒公司高出5％，但它看起來卻更有競爭力。哈爾的困境哈爾不知道該怎樣做。在這個階段出現(xiàn)這條新信息，他感到很難做出決策。在原來投標的基礎上，盡管醫(yī)護人員偏愛阿爾法公司的產品，但泰勒公司顯然會獲勝，因為價格的差別實在太大。而且，泰勒公司已經知道試用的結果，由于其產品能以低得多的價格滿足要求的規(guī)格，所以他們期望得到這份合同。另一方面，由于阿爾法公司已經提出了新的《主要供貨商協(xié)議》，因此，也更有能力在這一產品上同泰勒公司競爭。哈爾知道，醫(yī)護人員希望選用他們偏愛的產品，這確實是一個很大的壓力。哈爾就任采購部主任已經六個月了。他上任時沒解決的大多數(shù)問題，現(xiàn)在都已經解決。哈爾迫切希望這個問題也能得到解決，他知道，阿爾法和泰勒公司都期待著很快從他這里聽到好消息。請分析下列問題：

（1）盡管哈爾為難，但是圣安醫(yī)院好像獲得了好處，如何看待這件事情？
（2）試分析供應商的選擇方法，并回答本案例中采用了哪種供應商選擇方法？

哈爾·沃金斯是圣安醫(yī)院的采購主任。2008年2月底的時候，他就準備為一次性外科手術巾選定一家供應商。圣安醫(yī)院的兩個供應商都認為這份合同會落在他們手中，而哈爾也不知道應該如何處理。圣安醫(yī)院圣安醫(yī)院是一家國辦的教學醫(yī)院，擁有24間手術室和910張病床。在過去十年中，同大多數(shù)醫(yī)院一樣，圣安醫(yī)院也大幅度地削減了預算，并且仍有較大的財務壓力。為了對財務成本加以控制，醫(yī)院限制并制定了外科醫(yī)生每年的手術預算，用以支付人員工資以及設備和醫(yī)療用品的費用。這項政策極大地引起了醫(yī)生們對成本的關注，因為一旦預算用完后，他們就無法再進行手術，因此也就不會賺到任何傭金。采購采購部門共有15人，職責是購買醫(yī)院所有的醫(yī)療和非醫(yī)療用品。采購部的主任哈爾·沃金斯受雇于2007年8月。每年手術用的醫(yī)療用品價值達150萬美元，其中大約價值80萬美元的用品從泰勒醫(yī)療用品公司采購，50萬美元的用品從阿爾法產品公司采購，其余的用品由另外兩家醫(yī)療產品供應商提供。在選擇醫(yī)療用品時，圣安醫(yī)院依據(jù)兩種評價：有關醫(yī)護人員的臨床評價以及采購部門的財務評價。從傳統(tǒng)上說，臨床評價在采購決策中起主要作用。如果醫(yī)生想要某種產品，采購部門就訂購這種產品。在這種體制下，醫(yī)院分別從大量供應商中采購相對很少的數(shù)量。但是現(xiàn)在，由于預算緊縮，情況發(fā)生了變化，圣安醫(yī)院已經使用了《主要供應商協(xié)議》。與阿爾法公司的協(xié)議兩個月前到期，并且已經進行了重新談判；與泰勒公司的則又續(xù)簽四年。在這些協(xié)議的規(guī)定條款下，在購買協(xié)議中規(guī)定的產品時，供貨商將提供1.5％～2％的數(shù)量折扣；而作為交換條件，供應商享有這些產品的優(yōu)先或獨家供貨權。由于訂貨是靠數(shù)量來獲取折扣的。采購部門不得不說服醫(yī)生們使用協(xié)議中規(guī)定的產品，而不是像以前那樣使用他們所選擇的產品。采購部門實現(xiàn)這一做法是通過將折扣的金額返還到醫(yī)生的手術預算中，這樣，醫(yī)生可以把這些錢用在其他方面（人員工資除外）。
一次性手術巾手術巾是在手術中用來遮蓋病人的。它是很大的一塊布。在某些地方剪掉一小塊（切口），以便在那里進行某種外科手術。過去，圣安醫(yī)院一直使用重復可用的麻布巾，但現(xiàn)在覺得換用最近新開發(fā)的一次性手術巾可能會節(jié)約成本。盡管財務分析對一次性手術巾很有利，但最終決定前還必須進行臨床評價，圣安醫(yī)院決定對阿爾法產品公司的一次性手術巾進行試驗。臨床評價也對此給予肯定，所以圣安醫(yī)院決定轉用一次性手術巾。這時，醫(yī)院通過市場招標來決定哪個公司能獲得這份價值40萬美元的合同。雖然圣安醫(yī)院在選擇阿爾法公司的手術巾做試驗產品時，并沒有明確表示會從它們那里進貨，但阿爾法公司還是對圣安醫(yī)院公開招標的做法很不滿意。他們認為，既然他們的產品在臨床評價中效果滿意，他們就應該得到這份合同。當哈爾·沃金斯六個月前就任采購經理時，招標已經過去兩個月仍然沒有確定誰中標。他的第一個任務就是檢查一次性手術巾的物料，審查《主要供貨商協(xié)議》，并且評價投標公司。哈爾發(fā)現(xiàn)泰勒公司的投標價比較低，并且覺得他們的產品臨床上也可以接受，所以應該被選中。2007年10月，他征得手術部門主管人員的同意，從12月1日起，對泰勒公司的產品進行為期三個月的試用。對泰勒公司產品的評價喜憂參半，它滿足了手術巾的最基本的要求，能夠蓋住病人而且切口的位置也比較合適?？墒亲o理人員更愿意用阿爾法公司的產品。他們覺得阿爾法公司的產品更容易展開。而且他們認為泰勒公司的產品切口處經常破裂，從而使無菌區(qū)域受到損害，所以他們經常扔掉這種手術巾。2008年2月27日，哈爾接到了阿爾法公司新修改的《主要供貨商協(xié)議》的最后條款。出乎他意料的是，阿爾法公司的折扣已經做了很大的讓步。在新的條款下，阿爾法公司對一次性手術巾合同的投標價格盡管仍然比泰勒公司高出5％，但它看起來卻更有競爭力。哈爾的困境哈爾不知道該怎樣做。在這個階段出現(xiàn)這條新信息，他感到很難做出決策。在原來投標的基礎上，盡管醫(yī)護人員偏愛阿爾法公司的產品，但泰勒公司顯然會獲勝，因為價格的差別實在太大。而且，泰勒公司已經知道試用的結果，由于其產品能以低得多的價格滿足要求的規(guī)格，所以他們期望得到這份合同。另一方面，由于阿爾法公司已經提出了新的《主要供貨商協(xié)議》，因此，也更有能力在這一產品上同泰勒公司競爭。哈爾知道，醫(yī)護人員希望選用他們偏愛的產品，這確實是一個很大的壓力。哈爾就任采購部主任已經六個月了。他上任時沒解決的大多數(shù)問題，現(xiàn)在都已經解決。哈爾迫切希望這個問題也能得到解決，他知道，阿爾法和泰勒公司都期待著很快從他這里聽到好消息。請分析下列問題：

（1）為什么兩個供應商都認為他們應該得到這份合同？采購管理有何要改進的地方？
（2）當前應如何處理這個問題，主要理由是什么，主要應對措施是什么？