單項(xiàng)選擇題倪先生是一家公司的老總，他的公司近年來在組織機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行了很大的變革，變革的主要措施有： （1）逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力、競爭能力與管理效率，下屬員工建議在公司里推行事業(yè)部制，倪先生和公司管理層經(jīng)過精心研究和策劃，做出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個職能部門重新合并成八部一室，壓縮分流50多名處室人員。在變革的過程中，倪先生讓員工積極參與，讓每個員工了解變革的具體計(jì)劃，并要求他們及時反饋。最終該公司成功推行了事業(yè)部制。 （2）改革科研體制。2000年以前，該公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化，不能及時滿足消費(fèi)者的需求。針對這一矛盾，倪先生果斷做出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠(yuǎn)離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費(fèi)用也得以減少。 同時，由于信息技術(shù)的進(jìn)步，倪先生為公司引進(jìn)了一套最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。倪先生的公司推行事業(yè)部制時的變革屬于（）變革。

A、激進(jìn)式
B、混合式
C、漸進(jìn)式
D、緩慢式


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1.單項(xiàng)選擇題1995年12月1日夜，馬爾登•米爾斯公司發(fā)生了火災(zāi)。亞倫•費(fèi)爾斯丁是這家家族企業(yè)的第三代傳人。在火災(zāi)發(fā)生后，他并沒有簡單地采取拿到火災(zāi)保險，然后轉(zhuǎn)到海外去從事經(jīng)營的做法。他采取的做法是：首先為1400名因火災(zāi)而失去工作崗位的員工支付3個月的工資，并且將這些員工的健康福利增加9個月，然后再開始重建工廠。他的這些做法使他贏得了全世界范圍內(nèi)的廣泛贊譽(yù)。 費(fèi)爾斯丁要重建馬爾登公司的誓言吹響了公司奮進(jìn)的號角。在火災(zāi)發(fā)生之后的第二天，費(fèi)爾斯丁出乎人們意料地宣布要向員工支付薪水和福利。在他宣布自己的承諾的時候，許多工人潸然淚下。公司成立了一個由費(fèi)爾斯丁本人、其他三位高級管理人員以及來自各個部門的代表組成的危機(jī)處理小組。這個危機(jī)處理小組每天開會討論傷者的處境，對公司員工當(dāng)前的最緊迫需要進(jìn)行評估，建立一個溝通暨員工培訓(xùn)中心，爭取社區(qū)資源的幫助——甚至包括為公司員工家中的孩子搜集圣誕節(jié)禮物。 火災(zāi)過后，公司重建廠房，買入新的技術(shù)，當(dāng)工人們等待采用新技術(shù)的工廠重新開工時，他們得知，要想操作新的機(jī)器設(shè)備，就必須掌握計(jì)算機(jī)知識。在不到一年的時間里，600多名員工就在公司內(nèi)部的溝通中心或者是企業(yè)外部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成了計(jì)算機(jī)課程的學(xué)習(xí)。 之后，馬爾登公司的員工憑借熟練的技術(shù)和對公司很高的忠誠度為公司贏得了較高的市場聲譽(yù)，最終使馬爾登公司得到了大量的訂單。組織外部的變革看起來與組織無關(guān)，但如果不重視，也會帶來毀滅性后果，這些外部因素不包括（）。

A、競爭因素
B、團(tuán)隊(duì)紛爭因素
C、科技進(jìn)步因素
D、全球化因素

2.單項(xiàng)選擇題1995年12月1日夜，馬爾登•米爾斯公司發(fā)生了火災(zāi)。亞倫•費(fèi)爾斯丁是這家家族企業(yè)的第三代傳人。在火災(zāi)發(fā)生后，他并沒有簡單地采取拿到火災(zāi)保險，然后轉(zhuǎn)到海外去從事經(jīng)營的做法。他采取的做法是：首先為1400名因火災(zāi)而失去工作崗位的員工支付3個月的工資，并且將這些員工的健康福利增加9個月，然后再開始重建工廠。他的這些做法使他贏得了全世界范圍內(nèi)的廣泛贊譽(yù)。 費(fèi)爾斯丁要重建馬爾登公司的誓言吹響了公司奮進(jìn)的號角。在火災(zāi)發(fā)生之后的第二天，費(fèi)爾斯丁出乎人們意料地宣布要向員工支付薪水和福利。在他宣布自己的承諾的時候，許多工人潸然淚下。公司成立了一個由費(fèi)爾斯丁本人、其他三位高級管理人員以及來自各個部門的代表組成的危機(jī)處理小組。這個危機(jī)處理小組每天開會討論傷者的處境，對公司員工當(dāng)前的最緊迫需要進(jìn)行評估，建立一個溝通暨員工培訓(xùn)中心，爭取社區(qū)資源的幫助——甚至包括為公司員工家中的孩子搜集圣誕節(jié)禮物。 火災(zāi)過后，公司重建廠房，買入新的技術(shù)，當(dāng)工人們等待采用新技術(shù)的工廠重新開工時，他們得知，要想操作新的機(jī)器設(shè)備，就必須掌握計(jì)算機(jī)知識。在不到一年的時間里，600多名員工就在公司內(nèi)部的溝通中心或者是企業(yè)外部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成了計(jì)算機(jī)課程的學(xué)習(xí)。 之后，馬爾登公司的員工憑借熟練的技術(shù)和對公司很高的忠誠度為公司贏得了較高的市場聲譽(yù)，最終使馬爾登公司得到了大量的訂單。關(guān)于麥當(dāng)勞這次變革的原因，說法錯誤的是（）。

A、經(jīng)濟(jì)形勢不好，利潤持續(xù)下降
B、食品口味缺乏，品種過少
C、顧客無理取鬧
D、員工服務(wù)態(tài)度不佳

3.單項(xiàng)選擇題1995年12月1日夜，馬爾登•米爾斯公司發(fā)生了火災(zāi)。亞倫•費(fèi)爾斯丁是這家家族企業(yè)的第三代傳人。在火災(zāi)發(fā)生后，他并沒有簡單地采取拿到火災(zāi)保險，然后轉(zhuǎn)到海外去從事經(jīng)營的做法。他采取的做法是：首先為1400名因火災(zāi)而失去工作崗位的員工支付3個月的工資，并且將這些員工的健康福利增加9個月，然后再開始重建工廠。他的這些做法使他贏得了全世界范圍內(nèi)的廣泛贊譽(yù)。 費(fèi)爾斯丁要重建馬爾登公司的誓言吹響了公司奮進(jìn)的號角。在火災(zāi)發(fā)生之后的第二天，費(fèi)爾斯丁出乎人們意料地宣布要向員工支付薪水和福利。在他宣布自己的承諾的時候，許多工人潸然淚下。公司成立了一個由費(fèi)爾斯丁本人、其他三位高級管理人員以及來自各個部門的代表組成的危機(jī)處理小組。這個危機(jī)處理小組每天開會討論傷者的處境，對公司員工當(dāng)前的最緊迫需要進(jìn)行評估，建立一個溝通暨員工培訓(xùn)中心，爭取社區(qū)資源的幫助——甚至包括為公司員工家中的孩子搜集圣誕節(jié)禮物。 火災(zāi)過后，公司重建廠房，買入新的技術(shù)，當(dāng)工人們等待采用新技術(shù)的工廠重新開工時，他們得知，要想操作新的機(jī)器設(shè)備，就必須掌握計(jì)算機(jī)知識。在不到一年的時間里，600多名員工就在公司內(nèi)部的溝通中心或者是企業(yè)外部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成了計(jì)算機(jī)課程的學(xué)習(xí)。 之后，馬爾登公司的員工憑借熟練的技術(shù)和對公司很高的忠誠度為公司贏得了較高的市場聲譽(yù)，最終使馬爾登公司得到了大量的訂單。引發(fā)麥當(dāng)勞這次變革的原因是（）。

A、內(nèi)部原因
B、外部原因
C、技術(shù)因素
D、內(nèi)部原因和外部原因

4.單項(xiàng)選擇題1995年12月1日夜，馬爾登•米爾斯公司發(fā)生了火災(zāi)。亞倫•費(fèi)爾斯丁是這家家族企業(yè)的第三代傳人。在火災(zāi)發(fā)生后，他并沒有簡單地采取拿到火災(zāi)保險，然后轉(zhuǎn)到海外去從事經(jīng)營的做法。他采取的做法是：首先為1400名因火災(zāi)而失去工作崗位的員工支付3個月的工資，并且將這些員工的健康福利增加9個月，然后再開始重建工廠。他的這些做法使他贏得了全世界范圍內(nèi)的廣泛贊譽(yù)。 費(fèi)爾斯丁要重建馬爾登公司的誓言吹響了公司奮進(jìn)的號角。在火災(zāi)發(fā)生之后的第二天，費(fèi)爾斯丁出乎人們意料地宣布要向員工支付薪水和福利。在他宣布自己的承諾的時候，許多工人潸然淚下。公司成立了一個由費(fèi)爾斯丁本人、其他三位高級管理人員以及來自各個部門的代表組成的危機(jī)處理小組。這個危機(jī)處理小組每天開會討論傷者的處境，對公司員工當(dāng)前的最緊迫需要進(jìn)行評估，建立一個溝通暨員工培訓(xùn)中心，爭取社區(qū)資源的幫助——甚至包括為公司員工家中的孩子搜集圣誕節(jié)禮物。 火災(zāi)過后，公司重建廠房，買入新的技術(shù)，當(dāng)工人們等待采用新技術(shù)的工廠重新開工時，他們得知，要想操作新的機(jī)器設(shè)備，就必須掌握計(jì)算機(jī)知識。在不到一年的時間里，600多名員工就在公司內(nèi)部的溝通中心或者是企業(yè)外部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成了計(jì)算機(jī)課程的學(xué)習(xí)。 之后，馬爾登公司的員工憑借熟練的技術(shù)和對公司很高的忠誠度為公司贏得了較高的市場聲譽(yù)，最終使馬爾登公司得到了大量的訂單。不屬于麥當(dāng)勞實(shí)施這次變革的特點(diǎn)的是（）。

A、轉(zhuǎn)變性的
B、細(xì)微的
C、根本性的
D、自上而下的

5.單項(xiàng)選擇題1995年12月1日夜，馬爾登•米爾斯公司發(fā)生了火災(zāi)。亞倫•費(fèi)爾斯丁是這家家族企業(yè)的第三代傳人。在火災(zāi)發(fā)生后，他并沒有簡單地采取拿到火災(zāi)保險，然后轉(zhuǎn)到海外去從事經(jīng)營的做法。他采取的做法是：首先為1400名因火災(zāi)而失去工作崗位的員工支付3個月的工資，并且將這些員工的健康福利增加9個月，然后再開始重建工廠。他的這些做法使他贏得了全世界范圍內(nèi)的廣泛贊譽(yù)。 費(fèi)爾斯丁要重建馬爾登公司的誓言吹響了公司奮進(jìn)的號角。在火災(zāi)發(fā)生之后的第二天，費(fèi)爾斯丁出乎人們意料地宣布要向員工支付薪水和福利。在他宣布自己的承諾的時候，許多工人潸然淚下。公司成立了一個由費(fèi)爾斯丁本人、其他三位高級管理人員以及來自各個部門的代表組成的危機(jī)處理小組。這個危機(jī)處理小組每天開會討論傷者的處境，對公司員工當(dāng)前的最緊迫需要進(jìn)行評估，建立一個溝通暨員工培訓(xùn)中心，爭取社區(qū)資源的幫助——甚至包括為公司員工家中的孩子搜集圣誕節(jié)禮物。 火災(zāi)過后，公司重建廠房，買入新的技術(shù)，當(dāng)工人們等待采用新技術(shù)的工廠重新開工時，他們得知，要想操作新的機(jī)器設(shè)備，就必須掌握計(jì)算機(jī)知識。在不到一年的時間里，600多名員工就在公司內(nèi)部的溝通中心或者是企業(yè)外部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成了計(jì)算機(jī)課程的學(xué)習(xí)。 之后，馬爾登公司的員工憑借熟練的技術(shù)和對公司很高的忠誠度為公司贏得了較高的市場聲譽(yù)，最終使馬爾登公司得到了大量的訂單。麥當(dāng)勞的這次變革屬于（）變革。

A、激進(jìn)式
B、無阻礙式
C、漸進(jìn)式
D、內(nèi)部原因引發(fā)式