浙江甲公司系國家二級企業(yè)，上市公司，中國行業(yè)百強企業(yè)。作為全國最大的造紙企業(yè)，甲在2000年的總收入高達10億元；掌控著國內80%的飲料包裝紙市場。甲公司股票是所有的證券評級機構都強力推薦的績優(yōu)股。公司營運業(yè)務覆蓋全國大部分地區(qū)，共有雇員2.1萬人，資產額高達62億元，業(yè)務包括造紙批發(fā)與零售、寬帶、金融交易等等，連續(xù)4年獲得“中國最具創(chuàng)新精神的公司”稱號，并與各級政府關系密切。為了保住其自封的“全國領先公司”地位，甲公司的業(yè)務不斷擴張，不僅包括傳統(tǒng)的造紙業(yè)務，還包括風力、水力、投資、木材、廣告、醫(yī)藥、寬帶等。但對這些業(yè)務之間的關系，以及可能帶來的風險并沒有人真正去關心。因為在公司快速擴張的過程中，公司管理層聽不進任何不同意見。
2001年年初，一家有著良好聲譽的私人投資機構研究人員公開對甲公司的盈利模式表示了懷疑。他指出，雖然甲公司的業(yè)務看起來很輝煌，但實際上賺不到什么錢，也沒有人能夠說清甲公司是怎么賺錢的。據(jù)他分析，甲的盈利率在2000年為5%，到了2001年初就降到2%以下，對于投資者來說，投資回報率僅有7%左右。
該研究人員還注意到有些文件涉及了甲公司背后的合伙公司，這些公司和甲公司有著說不清的幕后交易。甲公司的董事長一直在拋出手中的甲股票，而他不斷宣稱甲公司的股票會從當時的70元左右升至126元。
也許正是這一點引發(fā)了人們對甲公司的懷疑，并開始真正追究甲公司的盈利情況和現(xiàn)金流向。2001年該公司醫(yī)藥業(yè)務又爆發(fā)出事件，引起媒體的廣泛關注。事件的起因是，一種口服藥的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相關藥品安全標準的規(guī)定，公司一直在設法隱瞞，直到藥品生產質量檢驗部的一名員工對外進行披露。到了8月中旬，人們對于甲公司的疑問越來越多，并最終導致了股價下跌。8月9日，甲股價已經(jīng)從年初的80元左右跌到了42元。
8月16日，甲公司發(fā)表2001年第二季度財報，宣布公司虧損總計達到6.18億元，即每股虧損1.11元。10月8日，甲公司被迫承認做了假賬，虛報數(shù)字讓人瞠目結舌：自1997年以來，甲公司虛報盈利共計近6億元。
甲公司模式的破產
首先遭到質疑的是甲公司的管理層，包括董事會、監(jiān)事會和公司高級管理人員。他們面臨的指控包括疏于職守、虛報賬目、誤導投資人以及牟取私利等。然后，一直隱藏在甲公司背后的合伙公司開始露出水面。經(jīng)過調查，這些合伙公司大多被甲公司高層官員所控制，甲公司對外的巨額貸款經(jīng)常被列入這些公司，而不出現(xiàn)在甲公司的資產負債表上。這樣，甲公司高達130億元的巨額債務就不會為投資人所知，而甲公司的一些官員也從這些合伙公司中牟取私利。
有證據(jù)表明，甲公司的高層對于公司運營中出現(xiàn)的問題非常了解，但長期以來熟視無睹甚至有意隱瞞。包括董事長在內的許多董事會成員一方面鼓吹股價還將繼續(xù)上升，一方面卻在秘密拋售公司股票。而公司的14名監(jiān)事會成員有7名與甲公司關系特殊，有的正在與甲公司進行交易，有的供職于甲公司支持的非盈利機構。同時，正是這七名董事組成了該公司的審計委員會，對甲公司的種種劣跡睜一只眼閉一只眼。
另外，甲公司內部的審計人員表示，在過去幾年內，早已經(jīng)對公司的財務狀況提出了自己的看法，表示懷疑報表的真實性。也曾就此問題向其所在部門的領導進行反映，但并未得到任何答復。實際上在一定程度上，甲公司內部審計部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔保、大額資金劃轉等都是由公司個別管理人員以郵件的形式授權或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內部審計部門全無發(fā)言權。

沃爾瑪從建店伊始經(jīng)過四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商，2002-2005年在《財富》全球500強中連續(xù)4年位居榜首。沃爾瑪在長期的經(jīng)營過程中，形成了自己獨特的經(jīng)營之道，并逐漸形成了自己的核心競爭力。
“天天平價”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。要保證低價格競爭戰(zhàn)略的實施，關鍵是低成本核心競爭能力的培育，其前提就是要從各個環(huán)節(jié)降低成本。通過控制進貨成本，控制物流成本，降低經(jīng)營成本等措施來提高競爭力，
沃爾瑪?shù)念櫩完P系哲學是：顧客是老板，顧客永遠是對的。每個初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經(jīng)理工作，其實你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個“老板”——那就是顧客。這種以顧客的預期為基準進行比較的方式使得沃爾瑪在同行業(yè)中一直處于遙遙領先的地位。

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“天天平價”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。要保證低價格競爭戰(zhàn)略的實施，關鍵是低成本核心競爭能力的培育，其前提就是要從各個環(huán)節(jié)降低成本。通過控制進貨成本，控制物流成本，降低經(jīng)營成本等措施來提高競爭力，
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S公司是一家以飲品生產和銷售為主業(yè)的上市公司。2011年，S公司根據(jù)財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》及其配套指引，結合自身經(jīng)營管理實際，制訂了《企業(yè)內部控制手冊》（以下簡稱《手冊》），自2012年1月1日起實施。為了檢驗實施效果，S公司于2012年7月成立內部控制評價工作組，對內部控制設計與運行情況進行檢查評價。內部控制評價工作組接受審計委員會的直接領導，組長由董事會指定，組員由公司各職能部門業(yè)務骨干組成。
關于控制活動，內部控制評價工作組對公司業(yè)務層面的控制活動進行了全面測試，發(fā)現(xiàn)《手冊》中有關資金投放、資金籌集、物資采購、資產管理和商品銷售等環(huán)節(jié)的內部控制設計可能存在缺陷，有關資料如下：
①資金投放環(huán)節(jié)。為提高資金使用效率，《手冊》規(guī)定，報經(jīng)總會計師批準，投資部門可以從事一定額度的投資，但大額期權期貨交易，必須報經(jīng)總經(jīng)理批準。
②資金籌集環(huán)節(jié)。為降低資金鏈斷裂的風險，《手冊》規(guī)定，總會計師在無法正常履行職權的情況下，應當授予其副職在緊急狀況下進行直接籌資的一切權限。
③物資采購環(huán)節(jié)。《手冊》規(guī)定，當庫存水平較低時，授權采購部門直接購買。
④資產管理環(huán)節(jié)。為應對突發(fā)事件造成的財產損失風險，《手冊》規(guī)定，公司采取投保方式對財產進行保全，財產保險業(yè)務全權委托外部專業(yè)機構開展，公司不再另行制定有關投保業(yè)務的控制規(guī)定。
⑤商品銷售環(huán)節(jié)。為提高經(jīng)營效率和縮短貨款回收周期，《手冊》規(guī)定，指定商品的銷售人員可以直接收取貨款，公司審計部門應當定期或不定期派出監(jiān)督人員對該崗位的運行情況和有關文檔記錄進行核查。

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②資金籌集環(huán)節(jié)。為降低資金鏈斷裂的風險，《手冊》規(guī)定，總會計師在無法正常履行職權的情況下，應當授予其副職在緊急狀況下進行直接籌資的一切權限。
③物資采購環(huán)節(jié)?！妒謨浴芬?guī)定，當庫存水平較低時，授權采購部門直接購買。
④資產管理環(huán)節(jié)。為應對突發(fā)事件造成的財產損失風險，《手冊》規(guī)定，公司采取投保方式對財產進行保全，財產保險業(yè)務全權委托外部專業(yè)機構開展，公司不再另行制定有關投保業(yè)務的控制規(guī)定。
⑤商品銷售環(huán)節(jié)。為提高經(jīng)營效率和縮短貨款回收周期，《手冊》規(guī)定，指定商品的銷售人員可以直接收取貨款，公司審計部門應當定期或不定期派出監(jiān)督人員對該崗位的運行情況和有關文檔記錄進行核查。

凱樂眼鏡有限公司（以下簡稱凱樂眼鏡）成立于上世紀90年代。經(jīng)過多年的發(fā)展，凱樂眼鏡的市場份額占據(jù)市內第一、全省第三的位置。
隨著人們消費能力的提高和審美觀念的改觀，消費者除了重視眼鏡的基本功能外，還越來越重視美觀時尚。尤其是年輕人，不再等眼鏡壞了才購買新的，而會頻繁地更換新的款式。這一趨勢引起凱樂眼鏡總經(jīng)理王睿的重視，并決定要實行變革。2009年初，王睿召集各部門開會，研究如何更好地把握市場動態(tài)，抓住潛在增長機遇。王睿要求財務部利用過去3年的財務和業(yè)務數(shù)據(jù)，分析目前凱樂眼鏡對年輕客戶群的銷售情況，并主動提出要進行變革。
凱樂眼鏡管理層通過研究和分析，提出一項新的市場開發(fā)戰(zhàn)略——“崇尚”戰(zhàn)略：針對年輕消費者追求美觀時尚的習慣，以全新的理念打造“崇尚”品牌的新門店，通過“凱樂”和新“崇尚”兩個業(yè)務線的市場細分，更好地抓住增長機遇。管理層意識到要獲得消費者對“崇尚”店的認同，需要應對新的挑戰(zhàn)。管理層對新戰(zhàn)略很有信心，制定了詳細的業(yè)務計劃書，“崇尚”戰(zhàn)略獲得了董事會的支持。
面對新戰(zhàn)略實施給企業(yè)內部帶來的變革，總經(jīng)理王睿意識到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中，他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔憂，一是擔心組織機構調整對個人職位的影響；二是擔心現(xiàn)有的經(jīng)驗能否適應新業(yè)務的要求；三是擔心新業(yè)務對個人績效評價的影響。這些問題如果不能得到有效解決，牽涉其中的利益相關者必然會對新戰(zhàn)略的實施帶來影響。王睿在了解這些情況后，立即召集主要管理人員專門成立一個變革管理小組。

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松下電器產業(yè)公司是世界上最大的電器公司之一，其合理的組織結構是成功的關鍵因素之一。松下電器公司采用分級管理、分級核算。公司經(jīng)營管理分兩級，即總公司一級，業(yè)務部門一級。總公司設有最高領導層與一套健全的職能機構?？偣疽韵掳凑詹煌a品設立業(yè)務部門，業(yè)務部門經(jīng)理對該業(yè)務部門的經(jīng)營管理負總責，業(yè)務部門下設職能機構。
總裁松下幸之助以集中四個主要功能來平衡分權之舉。首先，松下設立嚴格的財務制度，由財務主管負責直接向總裁報告其財務狀況，并且訂立了嚴格的會計制度；其次，松下建立公司銀行，各部門的利潤都匯總于此，同時各部門增加投資時，必須向公司銀行貸款；第三，實行人事管理權的集中，松下認為人才是公司最重要的資源，每一位超過初中學歷的員工都必須經(jīng)過總公司的仔細審核，所有的管理人員的升遷都必須經(jīng)過總公司的仔細審查；第四，松下公司采取集中訓練制度，所有的員工都必須經(jīng)過松下價值觀的訓練，認同企業(yè)的價值觀，努力為企業(yè)創(chuàng)造價值做出貢獻。
這樣就形成了一種分權與集權的結合，但世界市場風云變幻莫測，分權與集權的機械式結合并不總是能應付自如。因此，松下公司總是不斷地根據(jù)實際情況，對其結合方式和程度進行調整，以確保其組織的活力。