管理咨詢師考試企業(yè)管理咨詢案例分析問答題每日一練(2019.04.23)

來源:考試資料網(wǎng)
3.問答題

2008年隨著國際金融危機(jī)的出現(xiàn)和蔓延,中國飲料行業(yè)也幾乎進(jìn)入了寒冬。然而,大型食品飲料企業(yè)A公司卻能夠在飲料行業(yè)獨(dú)樹一幟,銷售量不斷提升。
2008年,A公司與央視、部分省級(jí)電視臺(tái)建立了長期廣告發(fā)布合作機(jī)制,以確保自已的廣告能在第一時(shí)間贏得商機(jī)。在“奧運(yùn)會(huì)”期間,A公司加大廣告投放力度,同時(shí)增加了公益廣告的投放;A公司利用獲得“航天員專用飲料”稱號(hào)這一機(jī)會(huì),進(jìn)行大規(guī)模“為中國神七飛天喝彩”的市場(chǎng)營銷活動(dòng)。
A公司的飲料果源來自南方某省的優(yōu)質(zhì)水果主產(chǎn)區(qū),遠(yuǎn)離污染,貼近自然,其天然果源自然讓人放心。A公司的產(chǎn)品還有著更科學(xué)的工藝配方,既保證口味、干凈衛(wèi)生,更保證了人們喝飲料時(shí)最希望獲得的營養(yǎng)和健康。所以,從A公司所宣傳的各種類型廣告的主題訴求來看,其“健康是強(qiáng)國之路”的品牌主張,在以“為中國神七飛天喝彩”的情感訴求中更是通過老年、青年、兒童三代不同的形象表現(xiàn),建立起了“健康飲料”鮮明的品牌印象。
A公司深切懂得機(jī)會(huì)是市場(chǎng)營銷活動(dòng)的基礎(chǔ),沒有好的機(jī)會(huì)就無法承載較高的營銷目標(biāo)或品牌期望。鑒于神舟七號(hào)飛天正是千載難逢、轉(zhuǎn)瞬即逝的絕好機(jī)會(huì),A公司在2007年8月主動(dòng)與中國航天基金會(huì)進(jìn)行了接觸。經(jīng)過中國航天基金會(huì)數(shù)次嚴(yán)格的原料來源、生產(chǎn)設(shè)備、市場(chǎng)流通等方面的考察、調(diào)研和評(píng)估,A公司于2008年初成為中國航天的合作伙伴。此時(shí)距離神舟七號(hào)飛天還有半年多的時(shí)間。
企業(yè)的市場(chǎng)營銷活動(dòng)既要關(guān)注消費(fèi)者的感性認(rèn)知,又要注重營銷活動(dòng)的理性操作,即追求營銷活動(dòng)的結(jié)果。A公司注意到,因?yàn)槭俏覈d人航天第一次成功進(jìn)行太空行走,其帶給國人的巨大民族榮耀感和自信心空前高漲。所以,A公司以感性訴求的手法喊出“為中國神七飛天喝彩”,迅速引發(fā)共鳴,拉近了與消費(fèi)者的感情,使品牌在第一時(shí)間得到大家的認(rèn)同,達(dá)到了最初樹立品牌形象的目的。A公司在營銷策劃影響力迅速遍及全國的同時(shí),推出有誘惑力的買贈(zèng)活動(dòng),使得營銷活動(dòng)形成的品牌勢(shì)能轉(zhuǎn)化為銷售動(dòng)能,保證了營銷策劃對(duì)促進(jìn)產(chǎn)品銷量的深層次目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
市場(chǎng)營銷力就是營銷策劃力與執(zhí)行力的綜合匹配。就在舉國同慶宣告中國首次載人航天太空行走圓滿成功之時(shí),A公司關(guān)于此次事件的戶外廣告第二天早晨7點(diǎn)即在各大城市實(shí)現(xiàn)“成功對(duì)接”,而且執(zhí)行得不折不扣——戶外廣告最早掛,廣告位置搶眼,幅面大,質(zhì)量好等。同時(shí)在此次營銷策劃的執(zhí)行中,還注意了從不同媒體的宣傳主題到廣告與促銷的完美結(jié)合,使平面廣告、影像廣告和人員口碑等形成一個(gè)傳播梯度,更好地實(shí)現(xiàn)感性認(rèn)知和理性操作的結(jié)合。
問題:
1.A公司2008年在市場(chǎng)營銷方面的主要成功舉措有哪些?
2.結(jié)合案例資料,分析A公司所采取的市場(chǎng)策劃和營銷活動(dòng)能夠成功的主要原因。
3.針對(duì)“神七飛天”,A公司所采用的市場(chǎng)營銷策劃方式屬于什么營銷方式?這種營銷方式的優(yōu)勢(shì)是什么?與其他廣告和傳播活動(dòng)相比有哪些優(yōu)點(diǎn)?

4.問答題

A公司是一家2002年成立的民營企業(yè)。該公司從事的業(yè)務(wù)是開發(fā)基礎(chǔ)教育輔導(dǎo)教材,并與出版社合作發(fā)行。截至2006年底,公司員工從初期的15人發(fā)展到210人,出版教育類圖書700余種,建立全國銷售代理網(wǎng)點(diǎn)800余家,年發(fā)行圖書銷售收入近3億元人民幣。
公司在4年多的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中,始終緊跟國家教育改革的趨勢(shì)和潮流,為全方位提高圖書的品味與品質(zhì),公司還積極引進(jìn)國外多名專家參與教材的研發(fā)工作。
在圖書銷售渠道方面,公司設(shè)有銷售部,擁有自己的銷售隊(duì)伍,采用直銷(教育局系統(tǒng))、代銷(新華書店系統(tǒng))、包銷(其他出版社)、發(fā)展民營書店、個(gè)人代理商等多種銷售方式,促進(jìn)了公司的快速發(fā)展。
公司積極探索和創(chuàng)新,建立起一套獨(dú)特的責(zé)任編輯負(fù)責(zé)制和“三審制”,縮短了編審的工作流程,大大提高了圖書出版的質(zhì)量。
公司劉董事長今年50歲,軍人出身,工作雷厲風(fēng)行,有很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)頭腦和市場(chǎng)意識(shí),喜歡獨(dú)斷專行。經(jīng)過多年在市場(chǎng)上的摸爬滾打,劉董事長積累了較豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn),建立了廣泛的社會(huì)關(guān)系,公司許多項(xiàng)目的成功都離不開他的精心策劃和組織。
公司實(shí)行“超扁平”的組織管理模式。為了全面掌握銷售渠道和客戶關(guān)系,把握有價(jià)值的信息,及時(shí)做出決策,劉董事長規(guī)定在所有銷售代表的名片及所有對(duì)外的宣傳資料上都印有他的聯(lián)系方式和電話。至今他仍堅(jiān)持戰(zhàn)斗在市場(chǎng)的最前沿,他大部分時(shí)間出差在外,往返于不同地區(qū)、不同客戶之間,員工稱他為公司最忙的業(yè)務(wù)員。
公司設(shè)有董事會(huì),董事會(huì)由劉董事長、其妻子和女兒等組成,其弟弟擔(dān)任監(jiān)事,劉董事長兼任公司總經(jīng)理。劉董事長在公司掌握著包括人事、財(cái)務(wù)、采購、編輯、營銷等各個(gè)方面的絕對(duì)決策權(quán)。在決策前,劉董事長有時(shí)也聽一聽相關(guān)員工的意見,一般不進(jìn)行正式討論,不同意見常常聽不進(jìn)去,決策經(jīng)常是“朝令夕改”,隨意性很大。
公司辦公室僅有1人,由總經(jīng)理助理兼任;該部門沒有會(huì)議管理、公文管理、工作督辦和檢查等職能,所有證照印章均由財(cái)務(wù)部管理;總經(jīng)理助理日常工作主要是協(xié)助總經(jīng)理處理有關(guān)編輯的工作。公司共有4名司機(jī),l人歸前臺(tái)調(diào)配,他3人與庫房人員共同辦公,出車任務(wù)由司機(jī)之間相互協(xié)調(diào)。
公司設(shè)有語文、數(shù)學(xué)、英語、物理、政治等5個(gè)編輯室和1個(gè)美編室,共有編輯人員ll0名。整個(gè)編輯系統(tǒng)由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負(fù)責(zé),即便如此,還是有許多事情管不過來。各編輯室工作忙閑不均,有的編輯室加班加點(diǎn)工作,有的編輯室常常無事可做,因沒有建立一套有效的考評(píng)制度,難以準(zhǔn)確評(píng)價(jià)編輯部門和編輯人員的工作業(yè)績,在一定程度上抑制了編輯人員的積極性。由于美編室未設(shè)主管負(fù)責(zé)人,圖書封面設(shè)計(jì)、美工設(shè)計(jì)、編錄等工作均由各編輯室直接安排。
公司眾多事情均由劉董事長一人包辦,員工之間的問題、部門之間的協(xié)調(diào)均需要?jiǎng)⒍麻L出面。如果劉董事長需要開會(huì),臨時(shí)通知有關(guān)部門;如果劉董事長看到員工工作不夠努力,便直接過問;如果需要制訂管理制度,便親自起草,打印后張貼在墻上。劉董事長一旦出差,整個(gè)公司幾乎處于“無政府狀態(tài)”。
公司沒有專門的人力資源管理部門,新員工無人培訓(xùn)和指導(dǎo),員工流動(dòng)率很高。劉董事長的用人原則是“忠誠第一、能力第二”,公司保留下來的老員工事事都請(qǐng)示劉董事長,完全根據(jù)劉董事長的指令行事,一旦遇到新問題或突發(fā)事件,往往手足無措。近70%的員工反映:公司的事業(yè)前景非常好,具有很強(qiáng)的吸引力,但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛圍不留人”。
公司每年盈利多少、虧損多少,哪個(gè)項(xiàng)目盈利、哪個(gè)項(xiàng)目虧損,新項(xiàng)目的投資成本和收益預(yù)測(cè)等問題都沒有準(zhǔn)確數(shù)字或報(bào)表。
劉董事長逐步認(rèn)識(shí)到,公司規(guī)模越來越大,事情越來越多,很多事情和問題的處理已力不從心,如得不到及時(shí)解決會(huì)嚴(yán)重制約公司進(jìn)一步的發(fā)展,于是請(qǐng)來了咨詢公司。
問題:
1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
2.A公司的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式,并指出這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。
3.分析A公司目前存在的主要問題。

5.問答題

A公司是某省煙草公司直屬的地級(jí)市公司,管轄11個(gè)縣、區(qū)煙草公司,烤煙生產(chǎn)和卷煙銷售并行發(fā)展,在國家現(xiàn)行煙草專賣體制下保持政企合一的管理體制。該公司近年來發(fā)展速度很快,每年利潤增長率達(dá)到l5%左右,是當(dāng)?shù)刎?cái)政的主要支柱,年上繳稅收占全市財(cái)政收入的l/4。
公司現(xiàn)任王總經(jīng)理是在2004年到任的,時(shí)值煙草組織體制變革,縣、區(qū)公司撤消法人資格,市公司成為法人經(jīng)營主體。王總到任后,集中精力拓展重點(diǎn)煙葉基地建設(shè)和“兩煙”業(yè)務(wù)。經(jīng)過兩年的努力,2006年公司生產(chǎn)和銷售取得可喜的成績,得到省公司的認(rèn)可。
但是,隨著業(yè)務(wù)和公司經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展,王總發(fā)現(xiàn),公司的內(nèi)部管理存在很多問題,在一定程度上制約了公司的發(fā)展。2004年,縣、區(qū)公司取消法人資格,市公司成為法人經(jīng)營主體后,縣、區(qū)公司的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)權(quán)限集中到市公司。
按照上級(jí)公司的要求,A公司成立了烤煙技術(shù)推廣、卷煙營銷、生產(chǎn)物流、財(cái)務(wù)結(jié)算、人力資源開發(fā)等五大職能中心,分別對(duì)縣、區(qū)公司進(jìn)行管理。這些職能中心原是A公司的職能部門,不做具體經(jīng)營業(yè)務(wù)。在A公司被確定為經(jīng)營主體后,各部門的職能發(fā)生了很大變化,全公司主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的職責(zé)和權(quán)限分別收歸到了這5個(gè)職能中心。
如烤煙技術(shù)推廣中心,不僅負(fù)責(zé)卷煙和烤煙技術(shù)的研發(fā),還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)卷煙和烤煙技術(shù)的推廣;卷煙營銷中心,不僅負(fù)責(zé)全市煙草市場(chǎng)的管理和拓展,還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)卷煙和烤煙的統(tǒng)一銷售;生產(chǎn)物流中心,不僅負(fù)責(zé)編制全系統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃,組織協(xié)調(diào)生產(chǎn),還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)各種專賣物料的統(tǒng)一管理和配送。11個(gè)縣、區(qū)公司主要職責(zé)是按生產(chǎn)計(jì)劃保質(zhì)、保量組織完成生產(chǎn)任務(wù)。
雖然5個(gè)職能中心的職能發(fā)生很大的變化,但各職能中心內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員配置基本沒變。員工不清楚哪些工作需要請(qǐng)示,向誰請(qǐng)示,又有哪些工作是自己可以決定的。對(duì)自已所在的崗位價(jià)值究竟有多大,未來晉升方向是什么,員工也沒有清晰的認(rèn)識(shí),更沒有部門經(jīng)理的指導(dǎo)。公司仍存在著工作責(zé)任大小一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣、干多于少一個(gè)樣的現(xiàn)象,員工的積極性和責(zé)任心受到影響。
在績效考核方面,無論是對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)還是對(duì)員工,其考核內(nèi)容均為德、能、勤、績等4個(gè)方面。考核標(biāo)準(zhǔn)定性的多、定量的少。部門經(jīng)理在考核員工時(shí),更多的是憑印象、感情打分,大部分員工考核結(jié)果都是“優(yōu)”或“良”。因?yàn)槊看慰己私Y(jié)果都差不多,既不影響員工升遷,也不影響員工的工資待遇。部門經(jīng)理每年都是例行公事,只是將考核結(jié)果簡單匯總交人力資源開發(fā)中心存檔。
在用工制度方面,公司整個(gè)系統(tǒng)正式在編人員為2000人,因工作需要又受上級(jí)公司編制的限制,多年來除正式員工外,還招用了大量不同身份、不同等的三產(chǎn)工和聘用工。截至2006年底,公司整個(gè)系統(tǒng)的正式員工、三產(chǎn)工、聘用工分別占總?cè)藬?shù)的30%、l8%和52%。三種不同身份的員工待遇相差懸殊,即使同一崗位,薪酬水平和福利待遇也不相同,由于同工不同酬,三產(chǎn)員工和聘用員工意見很大,工作責(zé)任心和積極性受到一定的影響。面對(duì)這些問題,王總經(jīng)理一籌莫展,希望管理咨詢公司幫助解決問題。
問題:
1.A公司人力資源管理工作存在哪些問題?
2.A公司應(yīng)如何改進(jìn)績效考核制度,更好地發(fā)揮員工積極性?
3.結(jié)合材料,說明職務(wù)分析的主要內(nèi)容及在人力資源管理中的重要性。
4.如果對(duì)A公司重新講行崗位價(jià)值評(píng)估.應(yīng)考慮哪些因素?