管理咨詢師考試企業(yè)管理咨詢案例分析問答題每日一練(2019.04.23)

來源:考試資料網(wǎng)
3.問答題

A公司是一家2002年成立的民營企業(yè)。該公司從事的業(yè)務(wù)是開發(fā)基礎(chǔ)教育輔導教材,并與出版社合作發(fā)行。截至2006年底,公司員工從初期的15人發(fā)展到210人,出版教育類圖書700余種,建立全國銷售代理網(wǎng)點800余家,年發(fā)行圖書銷售收入近3億元人民幣。
公司在4年多的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中,始終緊跟國家教育改革的趨勢和潮流,為全方位提高圖書的品味與品質(zhì),公司還積極引進國外多名專家參與教材的研發(fā)工作。
在圖書銷售渠道方面,公司設(shè)有銷售部,擁有自己的銷售隊伍,采用直銷(教育局系統(tǒng))、代銷(新華書店系統(tǒng))、包銷(其他出版社)、發(fā)展民營書店、個人代理商等多種銷售方式,促進了公司的快速發(fā)展。
公司積極探索和創(chuàng)新,建立起一套獨特的責任編輯負責制和“三審制”,縮短了編審的工作流程,大大提高了圖書出版的質(zhì)量。
公司劉董事長今年50歲,軍人出身,工作雷厲風行,有很強的經(jīng)濟頭腦和市場意識,喜歡獨斷專行。經(jīng)過多年在市場上的摸爬滾打,劉董事長積累了較豐富的市場經(jīng)驗,建立了廣泛的社會關(guān)系,公司許多項目的成功都離不開他的精心策劃和組織。
公司實行“超扁平”的組織管理模式。為了全面掌握銷售渠道和客戶關(guān)系,把握有價值的信息,及時做出決策,劉董事長規(guī)定在所有銷售代表的名片及所有對外的宣傳資料上都印有他的聯(lián)系方式和電話。至今他仍堅持戰(zhàn)斗在市場的最前沿,他大部分時間出差在外,往返于不同地區(qū)、不同客戶之間,員工稱他為公司最忙的業(yè)務(wù)員。
公司設(shè)有董事會,董事會由劉董事長、其妻子和女兒等組成,其弟弟擔任監(jiān)事,劉董事長兼任公司總經(jīng)理。劉董事長在公司掌握著包括人事、財務(wù)、采購、編輯、營銷等各個方面的絕對決策權(quán)。在決策前,劉董事長有時也聽一聽相關(guān)員工的意見,一般不進行正式討論,不同意見常常聽不進去,決策經(jīng)常是“朝令夕改”,隨意性很大。
公司辦公室僅有1人,由總經(jīng)理助理兼任;該部門沒有會議管理、公文管理、工作督辦和檢查等職能,所有證照印章均由財務(wù)部管理;總經(jīng)理助理日常工作主要是協(xié)助總經(jīng)理處理有關(guān)編輯的工作。公司共有4名司機,l人歸前臺調(diào)配,他3人與庫房人員共同辦公,出車任務(wù)由司機之間相互協(xié)調(diào)。
公司設(shè)有語文、數(shù)學、英語、物理、政治等5個編輯室和1個美編室,共有編輯人員ll0名。整個編輯系統(tǒng)由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負責,即便如此,還是有許多事情管不過來。各編輯室工作忙閑不均,有的編輯室加班加點工作,有的編輯室常常無事可做,因沒有建立一套有效的考評制度,難以準確評價編輯部門和編輯人員的工作業(yè)績,在一定程度上抑制了編輯人員的積極性。由于美編室未設(shè)主管負責人,圖書封面設(shè)計、美工設(shè)計、編錄等工作均由各編輯室直接安排。
公司眾多事情均由劉董事長一人包辦,員工之間的問題、部門之間的協(xié)調(diào)均需要劉董事長出面。如果劉董事長需要開會,臨時通知有關(guān)部門;如果劉董事長看到員工工作不夠努力,便直接過問;如果需要制訂管理制度,便親自起草,打印后張貼在墻上。劉董事長一旦出差,整個公司幾乎處于“無政府狀態(tài)”。
公司沒有專門的人力資源管理部門,新員工無人培訓和指導,員工流動率很高。劉董事長的用人原則是“忠誠第一、能力第二”,公司保留下來的老員工事事都請示劉董事長,完全根據(jù)劉董事長的指令行事,一旦遇到新問題或突發(fā)事件,往往手足無措。近70%的員工反映:公司的事業(yè)前景非常好,具有很強的吸引力,但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛圍不留人”。
公司每年盈利多少、虧損多少,哪個項目盈利、哪個項目虧損,新項目的投資成本和收益預測等問題都沒有準確數(shù)字或報表。
劉董事長逐步認識到,公司規(guī)模越來越大,事情越來越多,很多事情和問題的處理已力不從心,如得不到及時解決會嚴重制約公司進一步的發(fā)展,于是請來了咨詢公司。
問題:
1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
2.A公司的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式,并指出這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。
3.分析A公司目前存在的主要問題。

4.問答題

A公司是某省煙草公司直屬的地級市公司,管轄11個縣、區(qū)煙草公司,烤煙生產(chǎn)和卷煙銷售并行發(fā)展,在國家現(xiàn)行煙草專賣體制下保持政企合一的管理體制。該公司近年來發(fā)展速度很快,每年利潤增長率達到l5%左右,是當?shù)刎斦闹饕е?,年上繳稅收占全市財政收入的l/4。公司現(xiàn)任王總經(jīng)理是在2004年到任的,時值煙草組織體制變革,縣、區(qū)公司撤消法人資格,市公司成為法人經(jīng)營主體。王總到任后,集中精力拓展重點煙葉基地建設(shè)和“兩煙”業(yè)務(wù)。經(jīng)過兩年的努力,2006年公司生產(chǎn)和銷售取得可喜的成績,得到省公司的認可。
但是,隨著業(yè)務(wù)和公司經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展,王總發(fā)現(xiàn),公司的內(nèi)部管理存在很多問題,在一定程度上制約了公司的發(fā)展。2004年,縣、區(qū)公司取消法人資格,市公司成為法人經(jīng)營主體后,縣、區(qū)公司的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)權(quán)限集中到市公司。按照上級公司的要求,A公司成立了烤煙技術(shù)推廣、卷煙營銷、生產(chǎn)物流、財務(wù)結(jié)算、人力資源開發(fā)等五大職能中心,分別對縣、區(qū)公司進行管理。這些職能中心原是A公司的職能部門,不做具體經(jīng)營業(yè)務(wù)。
在A公司被確定為經(jīng)營主體后,各部門的職能發(fā)生了很大變化,全公司主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的職責和權(quán)限分別收歸到了這5個職能中心。如烤煙技術(shù)推廣中心,不僅負責卷煙和烤煙技術(shù)的研發(fā),還負責全系統(tǒng)卷煙和烤煙技術(shù)的推廣;卷煙營銷中心,不僅負責全市煙草市場的管理和拓展,還負責全系統(tǒng)卷煙和烤煙的統(tǒng)一銷售;生產(chǎn)物流中心,不僅負責編制全系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃,組織協(xié)調(diào)生產(chǎn),還負責全系統(tǒng)各種專賣物料的統(tǒng)一管理和配送。11個縣、區(qū)公司主要職責是按生產(chǎn)計劃保質(zhì)、保量組織完成生產(chǎn)任務(wù)。
雖然5個職能中心的職能發(fā)生很大的變化,但各職能中心內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員配置基本沒變。員工不清楚哪些工作需要請示,向誰請示,又有哪些工作是自己可以決定的。對自已所在的崗位價值究竟有多大,未來晉升方向是什么,員工也沒有清晰的認識,更沒有部門經(jīng)理的指導。公司仍存在著工作責任大小一個樣、干好干壞一個樣、干多于少一個樣的現(xiàn)象,員工的積極性和責任心受到影響。
在績效考核方面,無論是對部門領(lǐng)導還是對員工,其考核內(nèi)容均為德、能、勤、績等4個方面??己藰藴识ㄐ缘亩?、定量的少。部門經(jīng)理在考核員工時,更多的是憑印象、感情打分,大部分員工考核結(jié)果都是“優(yōu)”或“良”。因為每次考核結(jié)果都差不多,既不影響員工升遷,也不影響員工的工資待遇。部門經(jīng)理每年都是例行公事,只是將考核結(jié)果簡單匯總交人力資源開發(fā)中心存檔。
在用工制度方面,公司整個系統(tǒng)正式在編人員為2000人,因工作需要又受上級公司編制的限制,多年來除正式員工外,還招用了大量不同身份、不同等的三產(chǎn)工和聘用工。截至2006年底,公司整個系統(tǒng)的正式員工、三產(chǎn)工、聘用工分別占總?cè)藬?shù)的30%、l8%和52%。三種不同身份的員工待遇相差懸殊,即使同一崗位,薪酬水平和福利待遇也不相同,由于同工不同酬,三產(chǎn)員工和聘用員工意見很大,工作責任心和積極性受到一定的影響。面對這些問題,王總經(jīng)理一籌莫展,希望管理咨詢公司幫助解決問題。
問題:
1.A公司人力資源管理工作存在哪些問題?
2.A公司應(yīng)如何改進績效考核制度,更好地發(fā)揮員工積極性?
3.結(jié)合材料,說明職務(wù)分析的主要內(nèi)容及在人力資源管理中的重要性。
4.如果對A公司重新講行崗位價值評估.應(yīng)考慮哪些因素?

5.問答題

案例分析題:
A公司是一家2002年成立的民營企業(yè)。該公司從事的業(yè)務(wù)是開發(fā)基礎(chǔ)教育輔導教材,并與出版社合作發(fā)行。截至2006年底,公司員工從初期的15人發(fā)展到210人,出版教育類圖書700余種,建立全國銷售代理網(wǎng)點800余家,年發(fā)行圖書銷售收入近3億元人民幣。
公司在4年多的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中,始終緊跟國家教育改革的趨勢和潮流,為全方位提高圖書的品味與品質(zhì),公司還積極引進國外多名專家參與教材的研發(fā)工作。
在圖書銷售渠道方面,公司設(shè)有銷售部,擁有自己的銷售隊伍,采用直銷(教育局系統(tǒng))、代銷(新華書店系統(tǒng))、包銷(其他出版社)、發(fā)展民營書店、個人代理商等多種銷售方式,促進了公司的快速發(fā)展。
公司積極探索和創(chuàng)新,建立起一套獨特的責任編輯負責制和“三審制”,縮短了編審的工作流程,大大提高了圖書出版的質(zhì)量。
公司劉董事長今年50歲,軍人出身,工作雷厲風行,有很強的經(jīng)濟頭腦和市場意識,喜歡獨斷專行。經(jīng)過多年在市場上的摸爬滾打,劉董事長積累了較豐富的市場經(jīng)驗,建立了廣泛的社會關(guān)系,公司許多項目的成功都離不開他的精心策劃和組織。
公司實行“超扁平”的組織管理模式。為了全面掌握銷售渠道和客戶關(guān)系,把握有價值的信息,及時做出決策,劉董事長規(guī)定在所有銷售代表的名片及所有對外的宣傳資料上都印有他的聯(lián)系方式和電話。至今他仍堅持戰(zhàn)斗在市場的最前沿,他大部分時間出差在外,往返于不同地區(qū)、不同客戶之間,員工稱他為公司最忙的業(yè)務(wù)員。
公司設(shè)有董事會,董事會由劉董事長、其妻子和女兒等組成,其弟弟擔任監(jiān)事,劉董事長兼任公司總經(jīng)理。劉董事長在公司掌握著包括人事、財務(wù)、采購、編輯、營銷等各個方面的絕對決策權(quán)。在決策前,劉董事長有時也聽一聽相關(guān)員工的意見,一般不進行正式討論,不同意見常常聽不進去,決策經(jīng)常是“朝令夕改”,隨意性很大。
公司辦公室僅有1人,由總經(jīng)理助理兼任;該部門沒有會議管理、公文管理、工作督辦和檢查等職能,所有證照印章均由財務(wù)部管理;總經(jīng)理助理日常工作主要是協(xié)助總經(jīng)理處理有關(guān)編輯的工作。公司共有4名司機,l人歸前臺調(diào)配,他3人與庫房人員共同辦公,出車任務(wù)由司機之間相互協(xié)調(diào)。
公司設(shè)有語文、數(shù)學、英語、物理、政治等5個編輯室和1個美編室,共有編輯人員ll0名。整個編輯系統(tǒng)由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負責,即便如此,還是有許多事情管不過來。各編輯室工作忙閑不均,有的編輯室加班加點工作,有的編輯室常常無事可做,因沒有建立一套有效的考評制度,難以準確評價編輯部門和編輯人員的工作業(yè)績,在一定程度上抑制了編輯人員的積極性。由于美編室未設(shè)主管負責人,圖書封面設(shè)計、美工設(shè)計、編錄等工作均由各編輯室直接安排。
公司眾多事情均由劉董事長一人包辦,員工之間的問題、部門之間的協(xié)調(diào)均需要劉董事長出面。如果劉董事長需要開會,臨時通知有關(guān)部門;如果劉董事長看到員工工作不夠努力,便直接過問;如果需要制訂管理制度,便親自起草,打印后張貼在墻上。劉董事長一旦出差,整個公司幾乎處于“無政府狀態(tài)”。
公司沒有專門的人力資源管理部門,新員工無人培訓和指導,員工流動率很高。劉董事長的用人原則是“忠誠第一、能力第二”,公司保留下來的老員工事事都請示劉董事長,完全根據(jù)劉董事長的指令行事,一旦遇到新問題或突發(fā)事件,往往手足無措。近70%的員工反映:公司的事業(yè)前景非常好,具有很強的吸引力,但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛圍不留人”。
公司每年盈利多少、虧損多少,哪個項目盈利、哪個項目虧損,新項目的投資成本和收益預測等問題都沒有準確數(shù)字或報表。
劉董事長逐步認識到,公司規(guī)模越來越大,事情越來越多,很多事情和問題的處理已力不從心,如得不到及時解決會嚴重制約公司進一步的發(fā)展,于是請來了咨詢公司。
問題:
1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
2.A公司的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式,并指出這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。
3.分析A公司目前存在的主要問題。